Шесть из десяти россиян тратят часть своего рабочего времени на бесполезные обязанности (каждый пятый — до трети времени), показал апрельский опрос Superjob. На ненужные задачи особенно часто жалуются квалифицированные офисные сотрудники: 48% опрошенных со средним профессиональным образованием считают свою работу всегда осмысленной, а среди выпускников вузов таких только 37%.

Главной причиной, почему в российских компаниях столько ненужной работы, кадровики называют непрофессиональный менеджмент, который требует «создавать результат здесь и сейчас», но сам на это неспособен. На Западе явление получило название «чайка-менеджмент» (seagull management) — это громкий, ориентированный на пиар-эффект, а не на решение практических задач тип управления. Почему он так част в наших компаниях?

Атака с воздуха

Несколько лет назад Михаил работал в крупном региональном медиахолдинге, который решил выйти на московский рынок. Это было мечтой одного из собственников. В столице компания открыла представительство, наняла руководителя и четырех сотрудников, сняла небольшой офис в пределах Третьего транспортного кольца. Основной доход холдинг получал от проведения региональных мероприятий и PR-услуг. Руководитель московского офиса подготовил стратегию поиска новых клиентов. Собственник сперва не появлялся в офисе, занимаясь исключительно посещением статусных мероприятий и неких важных встреч, о результатах которых никто не слышал. Через несколько месяцев он начал периодически наведываться в офис — фонтанировал новыми идеями и критиковал работу подчиненных, напоминая, что «результат нужен здесь и сейчас».

Например, собственник предложил идею — проводить бесплатные PR-кампании для крупных компаний. Он считал, что благодаря этому холдинг получит необходимую известность. Сотрудники пытались объяснить, что это мертворожденная идея — прямых выходов на первых лиц корпораций у них не было, главам отделов маркетинга это было неинтересно. Однако собственник был непреклонен. В итоге ни одного нового клиента привлечь не удалось, сотрудники потратили месяц на бесполезную работу и начали уходить. Через полгода из отдела остался один человек.

Это типичный пример чайка-менеджмента — явления, которое описали американские бизнес-консультанты Кен Бланшер, Патриция и Дреа Зигарми в книге «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», вышедшей в 1985 году. «Чайками» авторы окрестили лидеров, которые только «прилетают, галдят и улетают». Такие менеджеры вмешиваются в работу подчиненных, не понимая ситуации, нарушают рабочие процессы и создают хаос. Чаще всего они появляются на горизонте, когда нужно произвести впечатление на начальство или когда придуманный ими проект начинает буксовать — в этом случае «чайки» обрушиваются на коллег с критикой, никак не помогая устранить первопричины проблем.

Подобные менеджеры внезапно появляются в офисе или на созвонах, вырывая управление у нижестоящих руководителей и пытаясь за несколько часов вникнуть в процессы. Затем они ставят, как им кажется, верные задачи. И легко могут отменить стратегию, над которой специалисты трудились месяцами. Такие руководители любят объяснять, что у них нет времени на изучение отчетов и выслушивание причин, по которым нельзя сделать так, чтобы все сразу стало хорошо. Так же внезапно, как они появились, «чайки» пропадают. Сотрудники в недоумении: выстроенная система работы нарушена, авторитет действующего начальства попран, часть задач оказываются невыполнимыми.

Стандартная черта таких руководителей — несистемность. Они не способны контролировать выполнение задач. В итоге большинство сотрудников заняты бессмысленной работой, а там, где действительно нужно потрудиться, не хватает рук. Собственник федеральной сети ресторанов решил масштабировать бизнес — начал арендовать здания для новых точек в городах, где удалось найти недорогую площадь, приводит пример Ирина Головина (в прошлом владела компаниями «ГрузАвто», «Блинофф-Гальянка», была управляющей группы компаний «Юниверфуд»). Возражения сотрудников, напоминавших, что нужно опираться на цифры, он просто игнорировал.

«Например, финансовый директор приносил расчет по новой точке, показывавший ее убыточность, — рассказывает Головина. — В ответ владелец предлагал исключить из модели обязательные расходы, без которых точка не могла функционировать. Получается, что прибыль в модели создавалась за счет манипуляций с цифрами». «Финансовая модель» выглядела как список месяцев с плановой выручкой без структуры затрат и каких-либо расчетов. «Я так решил», — объяснял собственник. Сеть росла, одновременно теряя деньги. Через несколько лет она обанкротилась.

В этих примерах ярко проявились и другие характерные черты «чаек» — перекладывание ответственности на подчиненных и мотивация через отрицательное подкрепление. Руководитель часто меняет требования к сотрудникам, вводит новые KPI — в итоге все теряют понимание, что происходит и что делать дальше.

Птицы-говоруны

В России в «чайках» никогда не было недостатка — наш менеджмент в среднем не очень профессионален, признают эйчары. Одна из главных причин в том, что частный бизнес у нас в стране существует чуть больше трети века: ниши заполнялись с нуля, и конкуренция в большинстве из них не была особенно острой. Это позволяло расти, не вкладываясь в управление и людей. Сейчас, когда многие компании поставлены на грань выживания, приходит осознание, что надо менять менеджмент, однако как это сделать, мало кто понимает.

Менеджерами у нас традиционно становились люди, которые не учились управлению специально. Вот почему черты «чаек» есть у очень многих типов руководителей. «Такими часто становятся креативные лидеры, которым просто скучно погружаться в ежедневную рутину. Они не готовы контролировать бизнес каждый день, но это не отменяет их экспертности. Также «чайками» легко становятся следующие типы лидеров: тревожный собственник-контролер, яркий авторитарный руководитель с высокими навыками самопрезентации и сильный эксперт без управленческой зрелости. У них разная биография, но есть один общий паттерн: они подменяют управление контролем», — подмечает Максим Ручьевский, гендиректор HR-консалтинговой компании iPlace.

Однако именно сейчас такие руководители становятся заметнее. В чем причина? Судя по всему, виновато сложное положение, в котором оказались многие компании. Традиционно «чаек» много на предприятиях, которые переживают кризисный период. Когда сотрудники работают на пределе, а руководство ждет чудес, на управленческие позиции легко попадают люди, чей главный навык — громко и уверенно призывать: «Делайте быстро и хорошо!», а не выстраивать системную работу», — поясняет Анастасия Леонтьева, региональный менеджер общего подбора персонала кадровой компании «Адвирос». Таких руководителей берут в надежде, что они «зажгут» команду, но они только создают иллюзию бурной деятельности.

Чайка-менеджеров в последнее время стало больше — особенно на самых высоких уровнях, признает директор по развитию консалтинговой компании Regroup Ольга Саутолл. В 2026 году многие компании стараются оптимизироваться и повысить эффективность. Бизнес находится в состоянии тотальной неопределенности и пытается маневрировать, системно работая над увеличением маржинальности и рентабельности. «Мы видим волны сокращений, в том числе менеджеров среднего звена. Нагрузка на топ-менеджеров существенно возросла. Из-за невозможности полноценно погружаться во все процессы, а также невероятного давления в «чаек» превращаются даже те, кто ими изначально не был», — констатирует Саутолл.

Связь между кризисом и увеличением популяции «чаек» подтверждает и мировой опыт. Сооснователь американского консалтингового центра TalentSmart Тревис Бредберри в книге «Привычки для развития эмоционального интеллекта» отмечает тренд: стремясь стать эффективнее в новую цифровую эпоху, компании сокращают управленческий персонал. У оставшихся руководителей все меньше времени на управление возросшим числом людей. Лидеры часто становятся реактивными, все меньше вникают в процесс — никак не борются с ненужными задачами, а лишь время от времени «взрываются», пытаясь встряхнуть коллектив.

Племя временщиков

Чайка-менеджмент дорого обходится бизнесу. Тревис Бредберри подсчитал, что американские компании ежегодно тратят около $360 млрд из-за туманной постановки задач, отсутствия контроля за их выполнением и недовольства сотрудников непоследовательными руководителями. «Согласно исследованиям факторов, влияющих на производительность, наибольшее влияние оказывают не внешние негативные условия — нестабильность рынка, конкуренция или кризис, а управленческие практики: неясность ролей, перегрузка и отсутствие приоритизации в рабочих задачах», — напоминает Анастасия Матусевич, директор проектов практики «Развитие HR-среды» «Экопси Консалтинг». Команда теряет фокус, решения не доводятся до воплощения, а количество ошибок и переделок растет. Люди перегружены, но результата нет.

В команде увеличивается тревожность и падает вовлеченность. Сотрудники со временем либо выгорают, либо занимают выжидательную позицию — работают в логике «надо переждать, пока очередной руководитель улетит и все снова поменяется», — отмечает учредитель платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Антон Кушнер. Уходят самые сильные и сознательные, понимающие, что без внятной обратной связи не смогут показать результат. Еще одно последствие — паралич инициативы. Команда, которая пережила несколько налетов «чайки», перестает предлагать идеи. «Зачем? Все равно покритикуют или дадут взаимоисключающие указания», — объясняет Анастасия Леонтьева.

Чайка-менеджмент бьет по качеству решений, зрелости команды, бренду и способности бизнеса развиваться вдолгую. В таких компаниях также ломается наем. «У нас были кейсы, когда сильные кандидаты массово отказывались от работы в компании вне зависимости от денег, потому что рынок уже счел эту организацию токсичной. Это очень показательно: руководителю кажется, что он «держит всех в тонусе», но все остальные воспринимают его поведение как управленческую незрелость и риск для репутации», — отмечает Максим Ручьевский.

Чаще всего «чайками» становятся не собственники или топы, а руководители среднего звена — именно на этой позиции они чувствуют себя вольготнее всего, делится наблюдением Анастасия Леонтьева. Особенно много их в тех отделах, где результат трудно измерить в цифрах. Там можно долгое время имитировать бурную деятельность, не предъявляя конкретных результатов, отмечает Леонтьева.

И все же рыба гниет с головы: «чайки» часто появляются в компаниях с высокой ротацией менеджмента. Они любят структуры со сложной системой управления и размытой структурой собственности, отмечает Кушнер. Временные руководители приходят ненадолго, активно критикуют предшественников, ставят множество срочных и не связанных между собой задач, запускают изменения, а потом уходят, никак не отвечая за долгосрочный результат.

Линия защиты

Соответственно, и борьба с «чайками» — в первую очередь дело владельцев компании. Уже на этапе собеседования нужно проверять не только профессиональные компетенции, но и управленческую зрелость, напоминает Анастасия Леонтьева. «Например, мы просим кандидата подробно рассказать, как он ставил задачи в сложной ситуации, когда ресурсов не хватало. Если он начинает говорить общими фразами вроде «я вдохновлял команду» или «мы работали 24/7» — это тревожный звоночек», — поясняет она.

Собственникам надо проявлять больше системности. Самое важное — перестать принимать хаотичную активность за эффективность. «Нужно внедрить четкие KPI, которые измеряют результат, а не показную деятельность. И, что очень важно, регулярно собирать обратную связь от команды, но не публично, а анонимно или в личных беседах», — перечисляет Леонтьева. Требуется лишить «чайку» возможности перекладывать ответственность, ставя размытую задачу: любое решение нужно облекать в письменное ТЗ с конкретными сроками, нужными ресурсами и критериями приемки.

Максим Ручьевский напоминает, что HR-специалистам важно понять, есть ли в компании общие правила для всех. Нейтрализовать «чайку» невозможно, если часть руководителей заранее выведена из поля оценки и изменений. «Пока существуют «свои люди», которых нельзя трогать, никакая система оценки и развития не будет работать эффективно», — признает эксперт.

Поэтому первый шаг — честная диагностика: всесторонняя оценка персонала по методу «360 градусов» (опросы руководителей, подчиненных и коллег менеджера), анализ текучки и причин увольнений, отказов кандидатов, срыва сроков, повторных наймов. Второй шаг — начать называть вещи своими именами. «Не “ты жесткий”, а “у тебя срываются встречи”, “ты размываешь приоритеты”, “после твоих вмешательств команда перестает понимать, что действительно важно”», — поясняет Ручьевский.

Если компания пока не готова попрощаться с «чайкой» (иногда он бывает хорошим специалистом), то нужно выстроить защиту от него команды: нужны письменная фиксация решений, ясные приоритеты, запрет на поручения в обход руководителей, декомпозиция срочных задач и понимание, что снимается с повестки, если появляется новый приоритет.

У сотрудников, оказавшихся в подчинении у «чайки», гораздо меньше возможностей повлиять на ситуацию. Эйчары советуют перестать воспринимать хаотичные налеты такого руководителя как руководство к действию — часто достаточно продолжать уже начатую работу. Стоит также заняться документированием: если «чайка» поставил задачу с нереалистичным сроком, надо написать ему вежливое письмо, чтобы зафиксировать поставленную задачу.

Также рекомендуется искать союзников. «Чайка» чувствует себя вольготно, когда команда разобщена. Если же несколько человек начинают спокойно, без эмоций, задавать уточняющие вопросы на совещаниях, ее магия рассеивается», — отмечает Леонтьева. К сожалению, таким «птицам» не всегда удается эффективно противостоять. Тогда для сотрудников единственной опцией становится увольнение — и поиск нового места, где «чайки» чувствуют себя не так комфортно.