Фобия рекрутеров «лучше не взять подходящего кандидата, чем взять неподходящего» существует. И она может существенно снижать результативность отбора персонала. Возникновение такого страха может быть связано с тем, что нанимаемые сотрудники воспринимаются исключительно механистически, то есть только как набор навыков, которые пригодятся в будущей работе.
Когда компания хочет перейти к более эффективному ведению бизнеса, в сотрудниках становятся важны не только hard, но и soft-skills. В передовых компаниях акцент смещается в сторону комплексных методик well-being поддержки для действующих сотрудников. А на этапе отбора должен включаться гуманистический подход, когда кандидат воспринимается цельно: как личность, как партнер, требующий уважения и внимания ко всем своим качествам, а не только к навыкам. HR-специалистам важно отказаться от отношения к кандидату как ресурсу и научиться вычленять особенности личности и предыдущего опыта. Это позволит и человеку комфортно начать работу в компании, и самой компании он будет более полезен.
Переход к такому гуманистическому методу можно осуществлять постепенно, включая разные методы, не ломая сложившихся в организации структур. Вот некоторые из них.
1. Профиль специалиста
Подбирать специалиста по перечню обязанностей, указанных в стандартных должностных инструкциях, не всегда эффективно, — они могут не совпадать с реальными навыками, которые требуются на рабочем месте. Этап собеседований должен предварять подготовительный период, за который HR составляет четкое и понятное определение должности, на которую осуществляется отбор. В описание должны быть включены:
- профессиональные навыки;
- пожелания непосредственного руководителя;
- характеристики, которые будут близки к общей корпоративной культуре;
- психологические характеристики кандидата.
Перечень непосредственных навыков HR-специалист может составить, изучив рабочее место и реальные функции, а руководители подразделений, имея реальный опыт, поделятся пониманием, какие люди больше подходят на конкретную вакансию и устроят именно их.
Приглашать психолога на все собеседования, чтобы оценить какие-либо черты характера соискателя не обязательно. Психолог нужен на этапе планирования — составления недостижимого идеализированного портрета кандидата, который включит в себя необходимые для данной работы психологические характеристики.
Такой профиль станет ярким ориентиром, осуществлять отбор с ним будет легче. Но рекрутер всегда должен помнить, что идеал не достижим, кандидат должен быть близок к нему, но вряд ли сможет совпасть по всем параметрам, и это нормально.
2. Обучение рекрутера
Рекрутеры во многом являются лицами компании: они — один из каналов, через который происходит взаимодействие с миром, через их действие или бездействие складывается мнение о вашем бренде-работодателя. Помимо владения эффективными методиками телефонных и очных интервью важно не упускать некоторые моменты.
- Этичность поведения. Фраза «мы вам перезвоним», после которой не следует само действие, не является незначительной. Мнение кандидата о компании важно.
- Психологическая оценка кандидата. Владение экспресс-оценкой не требует глубоких познаний в высшей нервной деятельности человека. Специалист-психолог может передать базовые знания и тестирующие методики рекрутеру заранее.
- Места проведения интервью. Сложно узнать о кандидате что-то большее, чем указано в резюме, если проводить интервью в общем холле. Комфортное для рекрутера и соискателя место поможет быстрее выяснить все необходимые качества. Стресс-интервью, на которых предлагаются специальные некомфортные условия, бывают эффективны, но могут быть расценены кандидатами как неэтичные. Поэтому лучше отказаться от подобных методов.
- Шаблоны и скрипты. Рекрутеры, также как и все остальные сотрудники, могут менять место работы. Проводить регулярное обучение для рекрутеров-новичков можно, но эффективнее разработать и ввести шаблоны и скрипты к основным действиям HR-специалиста, а обучение проводить в рамках индивидуального плана развития сотрудников.
3. Развитие руководителей
В интервью могут принимать участие начальники разных уровней. Если это происходит часто и регулярно, например, в организациях с массовым набором, может быть целесообразным разработать систему развития этих руководителей-интервьюеров, например, тренинги от HR или психологов. Нужно не только развить умение задавать правильные вопросы кандидатам.
Важно сместить внимание с субъективных и, возможно, ошибочных требований, наработанных ранее, на объективные оценки и требования к кандидатам.
4. Привлечение оценщиков на аутсорс
Помните о целесообразности: не стоит «палить из пушки по воробьям», выбор инструментов оценки должен быть обоснованным. Привлекать консалтинговые компании для подбора линейных сотрудников может быть убыточно: навыков штатных рекрутеров чаще всего достаточно.
Однако, если кандидат подбирается на должность с высокими рисками, как, например, вероятные гибель людей, порча дорогостоящего оборудования или высокие финансовые потери, рассмотрите возможность отдачи оценки на аутсорс. Специализированные компании со штатом психологов и специалистов по оценке персонала смогут дать наиболее подробный и близкий к реальности портрет конкретного кандидата.
5. Тестовые задания
Не забывайте о простом, но одном из самых эффективных методов проверки навыков — тестовые задания. Самый простой пример — знание офисного ПО, которое указывают «на автомате» во всех резюме. Если кандидат сообщает, что умеет работать, например, в Excel, если в его работе будет присутствовать эта программа ежедневно, следует выяснить реальность навыка; будущему юристу выдается на проверку специально ошибочно составленный договор; от дизайнеров и разработчиков требуется не только портфолио, но, например, создание небольшой программы или проекта.
Задания для каждой специальности не нужно составлять индивидуально, их можно разработать к каждому «профилю специалиста», о котором мы говорили выше. Кроме проверки hard-skills с помощью тестирования оцениваются коммуникативные и другие психологические черты, в том числе, темперамент, инициативность, лидерские качества или способность сохранять внимание к деталям при выполнении рутин. Предлагайте задания тем, кто уже прошел определенные этапы отбора — не имеет смысла тратить время на оценку, если вас не устраивает резюме.
6. Адаптация персонала
У большинства компаний существует испытательный срок. Уход кандидата до его окончания, вне зависимости от того, кто стал инициатором «расставания» — человек или компания, оценивается как показатель неэффективности рекрутинга. Конечно, адаптация не только HR-задача.
Но работа рекрутера не может заканчиваться сразу, после того как подписан трудовой договор. В его обязанности входит знакомство с политикой организации, с корпоративной культурой. Для результативности важно сопровождение. Это значит, что в поле внимания специалиста должны входить:
- налаживание контакта между руководителем и новым сотрудником или его коллегами в испытательный период;
- способность видеть возникающие проблемы;
- понимание их причин;
- составление рекомендательного пошагового плана по выходу из проблемной ситуации как для кандидата, так и для руководителя.
Рекрутер не решает проблему самостоятельно — это не его зона ответственности, но становится фасилитатором, то есть должен уметь управлять адаптацией. Если навыков недостаточно, можно включить фасилитацию в план личного обучения.
