Кирилл Поляков, управляющий партнер компании «Прагма», резидент Фонда «Сколково» и разработчик цифровых решений для строительной отрасли
Как повлияло
Первые два месяца — в марте-апреле — у нас был серьезный провал. Все, с кем мы пытались вести переговоры по нашим продуктам, даже не хотели начинать такие переговоры. Но в мае все изменилось: мы почувствовали повышенный интерес.
Я думаю, это было связано с двумя факторами (помимо того, что к этому времени все отошли от первого шока):
- с необходимостью искать эффективные цифровые решения от российских компаний;
- с еще большим запросом на эффективность стройки — цены на материалы и оборудование растут, а цифровые сервисы могут сделать стройку более рентабельной.
Так что май и июнь были очень активными.
Потом наступило затишье, но оно, скорее всего, связано с летом и отпусками. Интерес к нашим продуктам сохраняется, и осенью рынок скорее всего оживится. В целом мы с оптимизмом смотрим вперед: интерес к цифровым решениям в строительной сфере и к консалтингу в этой отрасли, которым мы тоже занимается, продолжит расти.
Что изменилось в работе
В этот период мы продолжали разработку нашей платформы несмотря ни на что: создали четыре дополнительных модуля, договорились о нескольких интеграциях. Совсем недавно также начали сотрудничать с одной из крупных компаний, разрабатывающих BIM-решения. Благодаря этому мы первыми на рынке сможем глубоко интегрироваться с BIM, причем не для галочки, а там, где это действительно необходимо.
- Через несколько недель мы закончим первый контур платформы — это решения, непосредственно связанные с управлением строительством.
- После этого сделаем еще несколько дополнительных функциональных и аналитических модулей — и тогда платформа приобретет окончательный вид.
- После этого продолжим улучшать ее функциональность и заниматься интеграциями.
За эти полгода мы многое сделали с точки зрения статуса платформы. Например, зарегистрировали товарный знак и права на программу. 23 августа мы стали участниками реестра отечественного ПО, что в нынешней ситуации является одним из важных факторов при отборе. Кроме того, мы стали резидентами «Сколково».
Какие принципы помогли
- Поддерживать работников. Мы не сокращали расходы на оплату труда, продолжали развивать корпоративные программы, этим летом переехали в новый комфортный офис.
- Не нужно экономить хаотично, увольняя уборщиц и водителей и создавая видимость активной деятельности — вместо этого нужно вдумчиво смотреть на крупные статьи расходов, искать в них неэффективности.
Иногда имеет смысл временно отложить какие-то проекты, которые вы планировали, и сосредоточиться на текущей работе.
Что прогнозируем
Прогноз по строительной отрасли в целом оптимистичный — в стройку будут вкладывать много денег. Будут развиваться инфраструктурные проекты, да и жилое строительство вряд ли сократится.
Будет сложнее с точки зрения импортного оборудования. Но постепенно будет либо развиваться внутреннее производство, либо кооперация с китайскими производителями. Со вторым есть некоторые сложности — например, некоторые виды оборудования там не производят — но при системном подходе можно будет выстроить сотрудничество и замещение даже уникальных устройств.
Цифровизация в строительной сфере будет набирать обороты. Возможно, на этом рынке будут объединения: сейчас есть много разрозненных решений, постепенно будут отсеиваться менее успешные игроки, а более сильные будут договариваться о коллаборациях.
Мы тоже готовы к коллаборациям с конкурентами, если это принесет пользу всем участникам.
Что касается консалтинга в строительной сфере: сейчас момент, когда всем участникам хочется повысить эффективность, и им нужен свежий взгляд со стороны. Так что эта сфера тоже будет развиваться.
Наталья Красильникова, основательница онлайн-сервиса по переработке золота MoneyGold
Как повлияло
Эти события очень сильно отразились на нашей нише, я впервые такое видела — все рушилось на глазах.
- Первая проблема — у государственных аффинажных заводов, а это наши основные покупатели, отозвали лицензию Good Delivery
Это такая международная лицензия о том, что золото, которое они добывают и перерабатывают, соответствует мировым стандартам. А значит, сложно оценить спрос на золото, которое идет в переработку.
Московская биржа закрылась — так что никто не понимал цену, поэтому у нас временно перестали покупать золото. Весь рынок замер в ожидании, так как главный покупатель — государство — перестал покупать сырье.
- Вторая проблема — сложности с запрещенными соцсетями
Все наши клиенты были оттуда: мы пробовали разные площадки, но лучше всего работало там. Сначала на платформе запретили делать рекламу, потом признали экстремистской. Так мы остались без клиентов.
- Третья проблема — золото резко подешевело
Цены на него упали и в целом, но кроме того, повлиял искусственно низкий курс рубля. Это сильно сказывалось на наших ценах. Получилось, что у всех все дорожает, а у нас дешевеет. Мы были вынуждены снижать цены при закупке золота.
Что изменилось в работе
Мы поняли, что планировать развитие в такой ситуации нет смысла. Мы поставили цель сохранить то, что имеем, сохранить сотрудников, остаться на плаву. Так что цель поменялась — с развития на сохранение того, что есть, чтобы выжить. Нам действительно удалось сохранить все рабочие места.
Мы перепробовали несколько вариантов и нашли способ привлечения клиентов. Этим способом стал инфлюенс-маркетинг. Он сработал, потому что наш продукт очень хорошего качества, блогеры его с удовольствием пробуют и рекламируют — и так стали появляться новые клиенты.
Ситуация с покупкой золота пока не стабилизировалась. Некоторый спрос на сырье есть, но не гарантированный и не в таких объемах, как раньше.
Какие принципы помогли
- Максимальная гибкость, готовность к переменам и умение воспринимать все условия как данность. Мы не тешим себя иллюзиями, что все будет как раньше, и принимаем решения, исходя из текущей действительности. Это позволяет нам быстро переориентироваться и находить выходы.
- Большая часть расходов у нас переменные. Конечно, каждый месяц нужно платить зарплату сотрудникам, но в остальном при временном падении доходов мы можем довольно легко сократить расходы. Это наш принцип финансовой устойчивости, который помогает перетерпеть сложное время, а потом развиваться дальше.
- Тестировать как можно больше гипотез. В период неопределенности мы поняли, что не можем больше прогнозировать, обнулили весь свой опыт и начали искать новые способы. Мы протестировали очень много гипотез, многие не срабатывали — но в итоге мы так нашли подходящий нам вариант инфлюенс-маркетинга.
- Нужен крутой продукт. В сложные времена продукт, который не может сам себя продавать через «сарафанное радио», скорее всего, не выживет. Так что нужно создать крутой продукт, который будут рекомендовать бесплатно, на этом удастся переждать самое сложное время.
Что прогнозируем
Мы понимаем, что в ближайшее время наш бизнес развиваться не будет, он будет выживать. Мы пока успешно справляемся с этой задачей выжить. Что будет с нишей, я не знаю, но пока никаких позитивных перспектив не вижу.
У многих ювелирных ритейлеров стратегия не менялась с 2000-х годов — если они сейчас не трансформируются, то не выживут.
Ювелирные изделия не являются товаром первой необходимости, в кризис люди откладывают такие покупки. Кризис в этой сфере был уже в пандемию, так как бизнес-модель таких ритейлеров нацелена на продажу в торговых центрах.
Что касается сырьевого золота, здесь вопрос в спросе. Наши производители не могут реализовать это золото в другие страны, так что основным покупателем становится ЦБ, а он покупает с большим дисконтом. Тем самым стоимость сырьевого золота становится не рыночной, а устанавливаемой сверху — это огромный фактор неопределенности.
Сергей Лежнин, генеральный директор телемедицинского сервиса «Доктис»
Как повлияло
На рынке MedTech изменилось количество и состав участников. Компании, ориентированные на венчурные инвестиции, стали испытывать сложности с привлечением средств, закрываться или сокращать объем деятельности, серьезно оптимизировать персонал. Те, кто успел научиться зарабатывать и вышел на операционную прибыль, наоборот, получили новые возможности.
Российским инвесторам, которые сейчас не могут вкладывать средства в международные проекты, наш рынок интересен, так что деньги в отрасль по-прежнему поступают. Но направляться они будут на проекты, уже доказавшие свою зрелость, эффективность и способность к масштабированию.
С точки зрения потребительского спроса мы относимся к той отрасли, которая мало зависит от внешних потрясений. У нас было небольшое падение спроса в марте — мы связываем его с тем, что потеряли доступ к некоторым соцсетям, которые были основным инструментом продвижения.
Но спрос очень быстро восстановился. Интерес к нашим услугам скорее сезонный, он колеблется в зависимости от всплеска заболеваемости.
Пандемия дала старт росту рынка телемедицины: за два года и врачи, и пациенты увидели ее возможности, а регуляторы поняли, как грамотно встроить медицинские онлайн-сервисы в систему здравоохранения. Поэтому в сегменте в целом спрос продолжает расти.
С точки зрения доступа к технологиям мы пострадали несильно. Российское здравоохранение остается одним из мировых лидеров в цифровизации, в стране много собственных разработок, поэтому значительного влияния ухода западных компаний мы не почувствовали.
Что изменилось в работе
Мы поставили на паузу международные проекты. Интерес к российскому medtech в мире по-прежнему высок, мы успели заработать хорошую репутацию.
Но теперь мы в основном рассматриваем возможность продавать наши продукты на внешние рынки через лицензионные форматы.
В то же время мы стали более активно участвовать в государственных проектах, в частности, нацеленных на повышение доступности качественной медицины в отдаленных регионах. Например, это запуск услуги дистанционного мониторинга пациентов.
Стало проще привлекать качественных специалистов, конкуренция среди работодателей за хороших разработчиков снизилась. Мы всегда все делали инхаус, ничего не отдавали в аутсорсинг. Две-три попытки показали, что это дорого, некачественно и неэффективно, поэтому возможность усилить команду была для нас очень важна.
Какие принципы помогли
- Сконцентрироваться на работе во время внешних потрясений. Нужно находить возможности, новые рынки, каналы сбыта, разрабатывать новые продукты. И рынок сегодня дает такие возможности.
- Сотрудникам в кризис важнее всего понимать, что завтра у них будет работа и им будет чем выплачивать ипотеку. Это важнее курсов английского или сеансов с психотерапевтом. Задача управленца — продолжать развивать бизнес и обеспечивать людей работой.
Что прогнозируем
Внешние вызовы делают гораздо более актуальной цифровизацию в здравоохранении. Она удешевляет услуги для пациента и упрощает к ним доступ, экономит бюджет государства. Кроме того, это ускоряет все процессы, например, в разработке и исследовании препаратов, поиске новых методов лечения сложных заболеваний и наблюдения за пациентами.
Чем больше будет цифры, тем дольше люди смогут жить. И если раньше цифровое взаимодействие в медицине происходило преимущественно между врачами, сейчас мы видим, как онлайн-медицина демократизируется и выходит на конечного пациента. Этот тренд продолжится, а рынок будет расти.
Кирилл Кулаков, основатель сервиса аренды повербанков «Бери заряд!»
Как повлияло
- Первая проблема, с которой столкнулся рынок шеринга в целом — это отток активного ядра аудитории.
Это наши постоянные клиенты — продвинутые пользователи, инноваторы, которые любят пробовать все новое и технологически интересное. Многие из них переехали в другие страны, и в нашей нише это было заметно — их доля в ядре шеринговых сервисов была довольно высокой.
- Вторая проблема — уход сервисов Apple Pay и Google Pay. Клиенты нашего и других шеринговых сервисов использовали быстрые способы регистрации и входа в приложение через Apple Pay. Это улучшало конверсию в заказ на 30%.
- Третья проблема — уход Visa и Mastercard. Люди стали чаще использовать карты «Мир», в период огромного наплыва выпуска таких карт случались сбои: транзакции не проходили, пользователи были недовольны и уходили. Сейчас уже все привыкли, что пластиковые карты надо носить с собой, но этот переход в несколько месяцев был сложным.
- Четвертая проблема — уход якорных арендаторов из торговых центров. Люди стали меньше посещать ТЦ, это повлияло и на бизнес компаний, которые связаны с потоком покупателей в торговых центрах.
Что изменилось в работе
Сначала мы ожидали, что многие люди уедут — но этого не случилось. Мы переживали, что на рынке будет меньше доступных специалистов — но их стало больше. Цена на привлечение упала, так что теперь мы можем привлечь тех, кто раньше был для нас слишком дорог.
В феврале — марте мы испытывали проблемы с удельными показателями. Но в итоге мы их решили и не допустили падения выручки в абсолютных цифрах. В апреле рост возобновился, а с мая ускорился.
С точки зрения финансирования мы изначально развиваемся по двум направлениям — хороший дивидендный доход от франшизы и качественная венчурная модель. Сейчас мы активизировали свои усилия по привлечению покупателей франшизы и расширению сети в России. Мы развиваемся за счет внутренних ресурсов компании и можем стабильно показывать рост в два-три раза за год.
При привлечении новых венчурных инвестиций ежегодный рост нашего бизнеса может ускориться до четырех-пяти раз за год. Плюс дополнительно маржинальность увеличивается за счет эффекта масштаба и разработки новых продуктов.
Мы приостановили проекты самостоятельного выхода за рубеж, хотя количество внешних запросов на запуск аналогичного сервиса сейчас увеличилось раза в три по сравнению с предыдущим периодом.
Поэтому на международном уровне у нас появилось три способа заработка:
- white label,
- fork,
- продажа SaaS-решения.
В этом направлении мы сейчас активно развиваемся.
Из существенных негативных изменений — возросло количество DDoS-атак. Нам пришлось обрасти экзоскелетом, чтобы быть нечувствительными к этому, и мы справляемся.
Какие принципы помогли
Наш главный принцип — полная прозрачность. Так было и во время пандемии, и сейчас.
Мы говорим всей команде, что происходит, сколько денег осталось и что мы с этим будем делать. В наиболее тяжелый период в пандемию top- и middle-менеджмент отказался от своих зарплат в пользу ребят, у которых были финансовые сложности и которым деньги нужны были на еду. Поэтому за время пандемии мы не потеряли ни одного человека. И после тоже — несмотря на то, что люди получали предложения от конкурентов.
В текущей ситуации мы выбираем такую же стратегию открытости и вовлечения.
Что прогнозируем
Сейчас для бизнеса главное — показать свою эффективность и найти разные способы привлечения средств на развитие. Компании, которые могут сами зарабатывать, остаются в фокусе пристального внимания инвесторов. Второй момент — это рынок акций и облигаций, который сейчас стал более пластичным.
Раньше нужно было иметь гигантские обороты, чтобы размещаться на бирже, а сейчас даже небольшие компании пошли на рынок облигаций и привлекают средства инвесторов на нем.
Если говорить именно о шеринге повербанков, здесь история как с едой и продуктами: люди всегда будут покупать еду, носить телефоны; они продолжат использовать телефоны для доступа к разным сервисам, телефоны будут садиться, и возможность зарядить батарею в любом месте будет нужна.
При этом мы ощущаем нашу зависимость и от общей экономической ситуации, и от партнерского бизнеса. Ведь если люди станут меньше зарабатывать, они будут реже ходить в торговые центры или рестораны, тогда и в нашей нише развитие пойдет медленнее.
Поэтому мы смотрим в сторону диверсификации присутствия: хотим занимать не только рынок HoReCa, но и продуктовый ритейл, транспортную инфраструктуру, медицинские учреждения, вузы, городскую и муниципальную инфраструктуру.
Алан Цаголти, генеральный директор компании Syncretis — разработчика ПО для разных отраслей
Как повлияло
IT-компании, ранее экспортировавшие услуги или продукты в западные страны, были вынуждены меняться. Им пришлось либо разделять и выводить в другие страны часть бизнеса, либо полностью переориентироваться на российский рынок и рынки дружественных стран.
Что изменилось в работе
Наша компания сфокусировалась на работе внутри России. Мы запустили процесс постепенного перехода от сервисной к продуктовой модели бизнеса и перенастроили инфраструктуру.
Кроме того, мы оптимизировали численность персонала и поменяли офис в Санкт-Петербурге — на меньший по площади, но более комфортный и видовой.
Какие принципы помогли
- Быть гибким и внимательно следить за происходящими вокруг изменениями.
- Быстро, но обдуманно принимать решения и действовать.
- Оставаться открытыми с коллегами, информируя их о происходящем в компании и вокруг нее.
Что прогнозируем
Я считаю, что первый шок уже пройден. В ближайшие полгода большая часть уехавших IT-специалистов начнет возвращаться в Россию, а компании адаптируются к новым условиям работы.
Антон Кушнер, основатель и генеральный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю»
Как повлияло
Наша ниша за последние шесть месяцев стала как никогда актуальна. Все важнее становятся вопросы снижения стресса и тревожности персонала, профессионального и личностного роста, решения различных проблем сотрудников для повышения их рабочей продуктивности.
Для многих компаний решение таких вопросов стало необходимостью, а не просто частью социального пакета для привлечения и удержания кадров.
Что изменилось в работе
Так как спрос на программы благополучия увеличился, наша компания в эти полгода росла, мы усиливали свои ресурсы. Открыли новые направления поддержки (коучинг, фитнес, практики осознанности), запустили новые обучающие программы для клиентов.
У нас появилась программа поддержки для своих сотрудников, мы ввели регулярные обучающие сессии. Кроме того, мы по-прежнему проводим неформальные обеды каждую пятницу, на них мы отмечаем еженедельные достижения — это тоже своего рода практика благополучия, когда все видят и фиксируют пусть даже небольшие, но регулярные успехи.
Какие принципы помогли
Наш главный принцип — заботиться о своих сотрудниках и вести с ними открытый диалог. Важно прямо говорить с сотрудниками о предстоящих изменениях. Это снимает неопределенность и посвящает коллектив в планы компании по развитию и преодолению разных ситуаций в период нестабильности.
Что прогнозируем
В условиях новой реальности актуально человеко-центрированное лидерство. Поэтому разные решения для персонала, в частности, программы благополучия, будут только развиваться.
