Две самые частые причины, по которым увольняются специалисты в России, — отказ повысить зарплату (57%) и отсутствие карьерных возможностей
(38%), показало исследование «Работа.ру». Обе причины связаны с тем, что у человека не получается расти, свидетельствует Дарья Федорова,
гендиректор платформы корпоративного благополучия «Понимаю»: «Особенно это касается сильных специалистов и менеджеров среднего звена, которые уже достигли определенного уровня, но не видят, куда двигаться дальше. Когда человек ощущает, что внутри компании роста нет, наступает
профессиональное истощение».

Правда в том, что в большинстве российских компаний не существует никакой системы развития сотрудников. Предприятия хотели бы снизить текучку, но не умеют выстраивать карьерные треки работников. Почему?

Стой, кто идет

В разгар кадрового кризиса отток людей остается серьезным поводом для беспокойства. Почти в половине (47%) компаний кто-то увольняется минимум
раз в месяц, а в каждой пятой (19%) — раз в квартал, выяснила Русская школа управления, опросив 1092 представителя компаний из разных отраслей.
Решение об уходе в 90% случаев принимает сам сотрудник. Компании редко сознаются в отсутствии у них инструментов развития карьеры, но никакой
системы развития персонала в России на самом деле не существует, уверены эйчары.

Наиболее заметна ситуация с отсутствием карьерных перспектив в госкорпорациях, где структура предельно иерархичная, а продвижение единичное и
часто неформальное, констатирует партнер и основатель компании Teamsonance Мария Орловская. «Но парадоксально, что и в технологических
компаниях, где, казалось бы, должно быть иначе, карьерный трек разработчика часто заканчивается на позиции тимлида. Дальше только в управленцы, а
если человек не хочет руководить, он оказывается в тупике. Региональные структуры холдингов также сталкиваются с этой проблемой: директор
филиала — это потолок, после которого либо переезд, либо выгорание». Это приводит к тому, что сильные сотрудники уходят, не видя перспектив,
руководители избегают развивать подчиненных, чтобы не создавать себе конкурентов, а развитие становится формальностью — аттестации и кадровые
резервы существуют лишь на бумаге.

«Очень остро проблема отсутствия карьерных треков ощущается в крупных компаниях с разветвленной структурой, где потенциал для внутреннего роста
кажется очевидным, но фактически не реализуется, — дополняет список Екатерина Зубарева, старший консультант компании Ancor. — Сотрудник может
годами оставаться на одной и той же позиции, несмотря на постоянное развитие своих навыков и экспертизы. Компания не предлагает ему ни
возможности для углубления в определенной области с соответствующим ростом зарплаты и статуса, ни альтернативных путей развития, кроме как стать
руководителем команды, к чему он не стремится». В итоге человек теряет стимул и уходит.

Важно отметить, что перед этой проблемой все равны, что ее только усугубляет. У руководителей, особенно в горизонтальных структурах, тоже нет
пространства для движения, и это тормозит развитие всей команды: зачем растить кого-то, если сам стоишь на месте, поясняет суть эксперт. «Типичный
кейс: в крупном банке замдиректора регионального офиса шесть лет не продвигается — место занято, а альтернативы нет. За это время он попытался
вырастить трех подчиненных — все ушли из компании, не увидев перспектив. Другой частый случай — middle-разработчик в IT-фирме отказывается от
повышения, потому что следующая ступень — тимлид. А он хочет развиваться как архитектор, но в компании такой трек не предусмотрен. В итоге уходит
в другой бизнес, где это возможно», — вспоминает случаи из практики Орловская.

Менеджеры чаще всего не заинтересованы в продвижении подчиненных, и не только в России. «Вашим начальникам нужно, чтобы вы усердно работали,
чтобы они могли продвигать собственную карьеру. Когда вас повышают или меняют роль, это часто плохо для вашего босса: он теряет вас и вынужден
искать кого-то другого. Поэтому лидеров учат молчать о карьерных перспективах, — поясняет консультант Тим Деннинг. — Они говорят о них при
необходимости, но не настолько подробно, чтобы вы могли действительно сменить позицию или продвинуться по служебной лестнице. Это делается
намеренно и не должно вас удивлять». Именно поэтому западные компании уже несколько десятилетий развивают систему карьерных треков: она
помогает справиться с эгоистичными интересами отдельных управленцев. Если такой системы нет, компания превращается в болото.

Наличие четких карьерных перспектив решает множество проблем. «Понятно, как выстраивать обучение сотрудника, где зоны его развития, где зоны
улучшения, что он должен знать, какие кросс-функции выполнять, — перечисляет карьерный консультант и психолог Анна Гуревич. — За это отвечает
руководитель, и один из KPI руководителя — это как развиваются его сотрудники». Почему же во многих компаниях нет столь полезного инструмента?

Рост вширь

В первую очередь потому, что так устроен наш менталитет, считает Карина Лебедева, основатель и управляющий партнер «Школы управления карьерой». «Думать на долгосрок мы в принципе не приучены, это удел немногих. У нас быстро меняющаяся среда: мы родились в одной стране, живем в другой, а старость можем встретить в какой-то третьей. Поэтому у нас преобладает культура спихивания ответственности на других, а также надежда на удачу».

Даже при отсутствии шкурного интереса менеджеры обычно боятся говорить о росте подчиненных: пообещав по достижении определенных критериев определенные блага — позицию, оклад, — они должны будут их предоставить вовремя и в полном объеме. В хорошо простроенных треках есть и опасность для сотрудников, напоминает Анна Гуревич. «Через такое-то время ты должен претендовать на такую-то должность. Если ты ее не занял в силу того, что ты недотянул, с тобой расстаются. И менеджеры опасаются налаживать эту машину, чтобы самому не попасть под раздачу. Лучше не будем
внедрять эту западную штуку, будем как-нибудь потихоньку работать, а когда что-то не получается, спишем на то, что рынок изменился», — иронизирует
эксперт.

Есть еще два препятствия к выстраиванию карьерного пути, напоминает Гуревич. Первое — наличие позиций, с которых уйти «наверх» решительно
некуда, например главный бухгалтер. Между тем туда нужен высокомотивированный профессиональный сотрудник. И второе — далеко не все хотят и
могут перелицеваться из специалистов в управленцы. На оба этих вопроса давно есть ответ, но в России он почему-то никак не приживется. Дело в том,
что у нас практически отсутствует понятие экспертной карьеры в найме. «Мы видим, как это обесценивает экспертные роли: человек достигает пика и
оказывается в ловушке. И внутри команд часто зреет раздражение: «чтобы расти, нужно стать начальником, а я не хочу». Это ситуация, в которой
выгорание становится системным риском», — предупреждает Орловская.

Примеров успешной экспертной карьеры много, но в основном импортных. «В Honeywell (американская корпорация, производящая электронные системы управления и автоматизации. — РБК), где я работала, был тренер, который учил топ-менеджмент, готовил к публичным выступлениям. Он работал без подчиненных с двумя ассистентами. У него топовая зарплата, топовая позиция, и он работал на международном уровне, летал по всему миру. Он обучал людей, которых повышали до вице-президентов, например по крупным регионам, и в компании он был один. Это своего рода вершина экспертной карьеры, — приводит пример Лебедева. — Или есть, допустим, сотрудник, который занимается простраиванием проекта всей работы завода на уровне логистики. Огромная ответственность, но у него тоже всего два ассистента. Это тоже экспертная карьера: он лично эксперт по выстраиванию
логистических цепочек. Сначала он был снабженцем, потом локальным логистом, потом вышел на другие регионы, другие страны».

Без щекотливой денежной темы здесь тоже не обошлось. «Вместо обязательного перехода в менеджеры можно предлагать сотрудникам углублять свою
экспертизу в определенной области с соответствующим ростом зарплаты, статуса и ответственности — например, ведущий специалист, эксперт,
консультант, — советует Зубарева. — А индивидуальный план развития может быть сфокусирован на углублении знаний и навыков в выбранной
области».

Вырастили на свою голову

Те, кто призван мостить карьерные пути, не всегда умеют делать это системно. «У нас очень слабые эйчары в стране. В целом они до сих пор про грейды,
про таблички, но не про развитие, не про какую-то человекоцентричность. Эйчары в основном заняты демонстрацией своей значимости для руководства,
а не тем, чтобы приносить реальную пользу бизнесу, — констатирует Лебедева. — В частности, на российском рынке людям очень активно пытаются
втюхать историю про так называемую горизонтальную карьеру». Что имеется в виду? «Вот я поработала эйчаром, все в HR поняла, устала, и стало
скучно. И теперь я пойду работать в бухгалтеры, у меня там снова будет челлендж, вызов и драйв, — комментирует Лебедева. — По факту получается, что
зарплата та же, а весь челлендж, вызов и драйв заключается в том, что в прежней сфере ты был признанным экспертом, а здесь вынужден снова
нарабатывать имя».

Многие менеджеры не развивают сотрудников из опасения их потерять. «Боятся давать человеку новые задачи, потому что если он почувствует сладость
новой роли, то легко на нее перейдет — возможно, даже не внутри компании, а на внешнем рынке, — поясняет Анна Хрипченко, директор по
академическому и карьерному развитию Президентской академии. — Действующий руководитель обычно не готов отдать своего сотрудника. Вот
компания помогла человеку и выстроила ему карьерный трек — например, с переходом в другое подразделение или на новую функцию. А его
руководитель воспринимает это как обиду: зачем он будет очень классного, крутого сотрудника кому-то дарить?»

То, что люди не растут, часто свидетельствует, что и сама компания никуда не движется. «Всем хочется надеть плащ Супермена и ходить с плакатом «Я
люблю людей», а по факту думать-то надо прежде всего о бизнесе и его возможностях и под них простраивать карьерные треки отдельных
сотрудников», — продолжает Лебедева. Например, компания может вложиться в обучение сотрудников, а потом они не понимают, что им теперь делать.
«Задач для их новых знаний и навыков нет, применять их негде, денег дополнительных нет, более высоких должностей нет. Возьмите мировую
статистику: 80% выпускников МБА в течение двух лет увольняются из компании, потому что она не может дать им релевантные перспективные задачи».
Одна из учениц Лебедевой вместе с эйчаром долго обучала свой отдел, развивая в подчиненных разного рода навыки: ведение сложных переговоров,
мягкие скиллы, влияние, навыки убеждения в продажах, прокачку лидерских компетенций. На определенном уровне развития подчиненные начали
требовать дать возможность эти навыки применить, а потом просто ушли. «Сотрудник начинает требовать от тебя большего, а ты ему это большее дать не
можешь. В итоге руководителю либо надо уволиться самому, чтобы ему место уступить, либо с этим сотрудником расстаться», — констатирует Лебедева.

Ей в другую сторону

Треки боятся простраивать еще и потому, что в результате может очень быстро выясниться: развитие компании и сотрудника может пойти в разные
стороны, хотя это совершенно нормально, продолжает тему Федорова. «Нам очень не хватает культуры уважительного расставания с сотрудниками. У нас
задача, грубо говоря, «держать и не пущать». А на самом деле, если трек в конкретной компании невозможен, мы можем честно об этом сказать и
предложить двигаться дальше, — рассуждает она. — Нет ничего зазорного в том, чтобы продумать вместе с сотрудником трек, который закончится тем,
что он уйдет из компании, но с четким пониманием, куда и как. При этом мы сохраним с ним прекрасные отношения. И пока он будет работать у нас, он
останется супермотивированным, еще и сам будет готовить себе замену». Но это другая культура, которую нужно целенаправленно взращивать.

Частью такой культуры должна стать непривычная многим компаниям откровенность. «Многие сотрудники устают от тишины: от того, что с ними никто
честно не обсуждает, почему ситуация такая и что все-таки возможно», — поясняет Федорова. Важно открыто проговаривать все с людьми. Увильнуть не
получится: если коммуникационные каналы не заполнила компания, их заполнят за нее, предупреждает Гуревич. «Меня как-то в российской компании
спрашивали: «Вот меня тут взяли в кадровый резерв, это что значит? Что теперь я стал врагом своего начальника? Или что, если не найдут человека на
внешнем рынке, туда поставят меня, не подняв при этом деньги?» — рассказывает она. Если рост невозможен, это тоже нужно честно признавать и
сопровождать другими формами поддержки, уточняет Федорова: «Это обучение, участие во внешних мероприятиях, менторинг, повышение видимости
человека в компании. Иногда поддержка при переходе на внешний рынок».

А еще, если структура компании не позволяет создавать большое количество новых управленческих позиций, важно менять саму логику развития,
продолжает Орловская. В частности, строить карту горизонтального роста, то есть определять зоны развития как расширение функционала, уровня
ответственности, участия в проектах, наставничества. Это дает ощущение движения даже без смены должности. Однако и здесь ключевой момент —
полная прозрачность происходящего. «Компания электронной коммерции перевела менеджеров среднего звена в формат горизонтальной ротации, то есть перемещала их на одном уровне между подразделениями. Формально это выглядело как возможность развивать новые компетенции и лучше понимать бизнес. Но на практике многие воспринимали это как сигнал: «Вы не в приоритете, о росте можно забыть», — вспоминает Дарья Федорова. — Возникли тревожность, ощущение застоя. Подключение коучей позволило переосмыслить происходящее: сотрудники смогли взглянуть на ситуацию как на возможность развить личные навыки, расширить зону влияния, выстроить новые профессиональные связи. Но без этого сопровождения такая инициатива могла бы привести к обратному эффекту — оттоку сильных менеджеров».

Компаниям важно признать: развитие — это не всегда смена должности, уточняет Орловская. «Для сотрудника на любом уровне, от специалиста до
гендиректора, развитие может означать не новую роль, а новую способность. Но чтобы такие изменения происходили, в компании должна быть культура,
где ценится не только карьерный статус, но и профессиональный рост как таковой». Он должен стать одной из ценностей.
Впрочем, один способ долго удерживать хорошего сотрудника в компании не требует никаких затрат. Он чрезвычайно прост, очень надежен и доступен
каждому, но реализуется довольно редко. «Если тебе некуда продвинуть сотрудника, рано или поздно он упрется в карьерный потолок. Но если ты
компетентный руководитель, ты можешь его долго держать тем, что ему с тобой комфортно работать. Потому что хороших руководителей мало, и часто
люди уходят от плохого менеджмента, а не из компании как таковой. Но из-за того, что в России низкое качество управленческих кадров, вся мотивация в
основном сводится к принципу «больше денег, выше должность», — констатирует Лебедева