В России собственники компаний, кажется, поверили в то, что рынок соискателя уже стал рынком работодателя. Ссылаясь на негативный новостной фон, они рассказывают сотрудникам о якобы сложном финансовом положении, чтобы был повод урезать бонусы и не повышать зарплаты. Но кадровики предупреждают: такой подход не поможет сэкономить и в итоге обернется проблемами для компаний. В чем подвох стратегии «тактической нищеты» — читайте ниже.
«Трудные времена»
В прошлом году бонусы и премии урезали каждому третьему россиянину, следует из данных hh.ru и НПФ «Эволюция». И в 2026 году этот тренд, вероятно, продолжится, считают аналитики. По оценкам экспертов, опрошенных Центробанком, в текущем году рост зарплат может замедлиться по сравнению с прошлым почти в два раза, до 8%. Причины — высокая инфляция, повышение НДС с 1 января и пессимистичные прогнозы ряда аналитиков, согласно которым наступивший год для российской экономики может стать еще более сложным, чем 2025 год.
Но не всегда экономия работодателей на премиях и зарплатах обоснована финансовыми трудностями, считают кадровики.
Собственники компаний проводят встречи, на которых рассказывают про «трудные времена», жалуются на отсутствие резервов, слишком высокие налоги, инфляцию и другие проблемы. На этом фоне они заранее предупреждают сотрудников, что ждать повышения зарплат и бонусов не стоит. Но собственные расходы владельцы бизнесов не снижают — все так же летают в отпуск за рубеж, ездят на премиальных автомобилях, покупают недвижимость.
Давайте посмотрим, как предприниматели применяют «тактическую нищету» на конкретных примерах.
Управляющий партнер HR‑агентства А2 Алексей Чихачев рассказал РБК, что владельцы одного из заводов в Центральном федеральном округе в конце 2025 года провели встречу с сотрудниками, в ходе которой пожаловались на просевшую маржу, рост цен у поставщиков и дорогие кредиты. Под этим соусом руководители подали информацию о заморозке индексации зарплат и намекнули, что выплата годового бонуса тоже под вопросом. В реальности же у предприятия был рекорд по объему выпускаемой продукции, но собственники объяснили это «разовым стечением обстоятельств». Выручка предприятия также росла, но этот рост владельцы связали с инфляцией и переоценкой бизнеса. В итоге зарплату никому не повысили, годовой бонус за выполнение KPI отменили, а вместо бонусов некоторым сотрудникам сделали разовые выплаты по усмотрению начальства. При этом собственные расходы руководство не урезало.
Другой пример — розничная сервисная сеть, работающая в нескольких регионах, продолжает Чихачев. На протяжении двух лет руководство рассказывало о снижении покупательной способности клиентов и падении продаж. Так, на собрании в 2024 году персонал уверяли, что компания не закрывается лишь потому, что хочет сохранить рабочие места, но вот индексацию зарплат придется перенести, а премии урезать. Сотрудники протестовать не стали, поэтому руководство решило повторить «успешный» опыт и в 2025 году. Начальство даже специально переписало планы так, чтобы сотрудники не могли добиться выполнения метрик, например, необоснованно повысили план выручки. Как и в случае с упомянутым выше заводом, дела у сети шли вполне хорошо, сами собственники не сокращали затраты на имиджевые мероприятия и PR.
Чтобы изобразить «нужду», собственники часто перестают публиковать регулярную финансовую отчетность, и в итоге состояние дел в компании становится невозможно оценить, соглашается бизнес‑консультант Элина Малагова. Именно такую тактику выбрали и в двух медицинских центрах, с которыми она работала. В обеих компаниях собственники использовали при общении с персоналом и моральное давление, и подмену понятий, внушая, что «требовать деньги в сложное время — нелояльно». Экономия на сотрудниках закончилась для обеих компаний плохо — у них выросли скрытые издержки. Потери из‑за ошибок и саботажа сотрудников трудно оценить, но они были большими, продолжает Малагова. Да, в перспективе одного квартала центры получили дополнительный доход, но потеряли его на горизонте нескольких лет. Первый центр в итоге обанкротился, второй продолжает работать, но за последний год его выручка упала на 30%.
Консультант по управлению и организационному развитию Юлия Елисеева приводит в пример рекламную компанию, работавшую с крупными ретейл‑сетями. За три‑четыре года фирма выросла с нуля до федерального масштаба, но потом бизнес уперся в потолок, так как рынок был насыщен. Сославшись на кризис, собственник уволил около 100 человек, но реальное положение дел в компании было лучше, чем описывал владелец. Сотрудники же поверили в кризис и в ожидании катастрофы работали без особого энтузиазма. В результате выручка всего за год снизилась примерно в три раза.
Кто выбирает «нищету»
Теперь выясним, какие компании чаще других подхватывают тренд на «тактическую нищету» и как с этим обстоят дела на Западе.
В целом в 2024–2025 годах таких предприятий в России стало больше, но сильнее всего этой стратегии привержены собственники среднего бизнеса, у которого нет прозрачной отчетности, отмечает гендиректор консалтинговой компании get experts Ольга Шамбер. Популярна она и у семейных компаний, добавляет Алексей Чихачев. Чаще всего так ведут себя владельцы бизнеса, у которого нет ни прозрачной управленческой отчетности, ни четкой политики премирования, уточняет эксперт. Юлия Елисеева добавляет к этому списку компании, достигшие потолка роста.
Опрошенные эксперты выделили несколько типовых сценариев поведения собственников, решивших прикинуться нищими. Например, владельцы могут объявить, что бюджета на индексацию зарплат нет, но сохранить премии, в том числе для топ-менеджеров. Это позволяет поощрить руководителей, а рядовым работникам подарить видимость, что и у них все не так плохо. Другой вариант — перевести переменную часть дохода работников в полностью дискреционную, то есть выплачивать ее не за исполнение KPI, а по чьему‑то личному усмотрению. Также работодатели часто используют вариант с переносом выплат на неопределенный срок, но анонсируемое «потом» может стать удобным эвфемизмом для «никогда».
Конечно, в стремлении бизнеса сэкономить на сотрудниках нет ничего нового. Эта практика существовала и раньше. Однако главная проблема заключается в том, что она отражает подлинную систему ценностей бизнеса: сотрудник — последний, о ком надо заботиться. И эта система не изменилась, несмотря на все рассуждения компаний о человекоцентричности и фокусе на развитии персонала, особенно в периоды кадрового голода.
Как только компании сочли, что рынок труда перестал быть рынком соискателя, в ход снова пошли проверенные управленческие тактики.
На Западе эта стратегия тоже применяется и называется no budget narrative или budget theatre (дословно: «нарратив «нет бюджета» и «бюджетный театр»). Но там такая тактика вызывает еще больше критики, чем в России, особенно на фоне разрыва в доходах между топ-менеджерами и обычными специалистами, говорит Алексей Чихачев. Кроме того, на Западе заниматься «бюджетным театром» сложнее в силу того, что у компаний там больше прозрачности.
Подводные камни
Попытки компаний переложить трудности на плечи сотрудников могут выйти компаниям боком, предупреждают кадровики и бизнес‑консультанты. А что может случиться?
Когда собственники стремятся присвоить себе как можно большую часть прибыли под предлогом финансовых проблем, то парадоксальным образом сами же их и создают, считает основатель консалтингового агентства Mozhenkov Progress Consulting Владимир Моженков. Многие сотрудники знакомы с основными финансовыми показателями своих компаний, поэтому стратегию «тактической нищеты» они воспринимают как несправедливость, что приводит к выгоранию работников.
По словам основателя платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Антона Кушнера, подобная манипуляция подрывает мораль в коллективе, из‑за чего снижается производительность труда. Но самый большой риск для бизнеса — репутационный. Ключевые сотрудники могут уйти, доверие к топам будет подорвано, добавляет Ольга Шамбер.
В итоге отсутствие честной компенсационной политики дорого обходится компании, так как ей приходится тратиться на поиск новых людей.
Профильные эксперты советуют предпринимателям все же отказаться от «тактической нищеты», даже если она используется в качестве защитного механизма из чувства вины перед сотрудниками. Объяснить необходимость сокращения премий и бонусов можно и более деликатно, считает Юлия Елисеева. Так, вместо управленческого монолога во время встреч лучше выстроить диалог — признать смену стратегического фокуса, вынести напряжение в поле обсуждения. Это позволило бы лидеру сохранить доверие коллектива.
Если же у компании есть реальные трудности, то это можно использовать для повышения эффективности работы, полагает Чихачев. Например, владельцы могут внедрить «формульный бонус», который привязан к каким‑то измеримым показателям компании, например к EBITDA, валовой прибыли, денежному потоку с заранее объявленными порогами. Но это опять‑таки не должно быть манипуляцией. Другой выход — точечная индексация, продолжает эксперт. В любой компании есть дефицитные сотрудники, и таким работникам можно незаметно повышать зарплаты, урезая их сотрудникам, которые слабо влияют на выручку.
В то же время эксперты признают: собственник все равно остается в сильной позиции. И если он решил сэкономить на сотрудниках, то всегда найдет способ сделать это безболезненно для себя.
