Останься просто так

Идея сэкономить в трудные времена, оставив в компании лишь необходимый минимум сотрудников, выглядит соблазнительно. В зависимости от отрасли ФОТ у компаний составляет 20–50% выручки. Тем не менее «консервировать» персонал побуждает именно экономическая логика, отмечает Киселев. «Для многих предприятий удержание «лишних» работников оказывается рациональнее, чем последующий поиск и обучение новых. Рынок труда становится все более дефицитным, особенно если речь о высококвалифицированных специалистах».

Сокращение команды в период спада и попытка набрать ее после восстановления спроса оборачиваются высокими транзакционными издержками и потерей уникальных корпоративных знаний, поясняет Киселев. «По данным ряда исследований, издержки на повторный наем и адаптацию могут достигать 1,5–2 годовых оклада сотрудника, — подсчитывает эксперт. — Кроме того, уход ключевых работников разрушает неформальные связи, снижает способность к инновациям и увеличивает время на выполнение стратегических задач».

Поэтому labor hoarding — исключительно мудрый подход, отличающий будущего чемпиона от аутсайдеров. Во время экономического спада начала 2000-х Microsoft не стала сокращать персонал, а удвоила усилия по удержанию квалифицированных сотрудников. Это решение позволило компании вырваться в лидеры IT-рынка, когда спад сменился подъемом. Другой пример: Procter & Gamble во время финансового кризиса 2008 года решила не увольнять никого, несмотря на снижение доходов. Сотрудники остались преданными своему делу и мотивированными, и компания смогла восстановиться быстрее конкурентов.

В пандемию COVID-19 даже многие интернет-компании испугались экономической неопределенности и сократили штат, тем самым упустив возможность озолотиться на массовом переходе потребителей к пользованию онлайн-услугами. Но самые дальновидные — и среди них Zoom и Shopify — занялись пресловутым удержанием рабочей силы. Руководство обеих компаний сообразило, что время не сокращать, а максимально использовать имеющийся персонал — спрос на услуги интернет-сервисов рос на глазах. В итоге Zoom за несколько лет превратился в лидера видеотелефонии, обогнав Skype и других конкурентов: в 2024 году его выручка достигла $4,6 млрд, чистая прибыль $1 млрд. Выручка Shopify с 2019 по 2023 год выросла в четыре раза, более чем до $4 млрд.

Впрочем, мудро поступили не только интернет-компании. Несмотря на масштабные сбои в туристической индустрии, Delta Airlines решила избежать массовых увольнений, предложив сотрудникам добровольные неоплачиваемые отпуска и пакеты досрочного выхода на пенсию. Такой подход позволил сохранить большую часть работников — и, когда пандемия закончилась, быстро восстановить прежнее число рейсов. Крупнейший в мире контрактный производитель полупроводниковых микросхем — тайваньская TSMC — не «резала» людей в 2022–2023 годах. Два года спустя ей удалось получить рекордную выручку: спрос на микросхемы вырос благодаря развитию ИИ.

А вот обратный пример. Одной из главных причин проблем, с которыми два года назад столкнулась Boeing, эксперты называют небрежное отношение компании к рабочей силе. Стремясь к уменьшению издержек при снижении спроса на самолеты, Boeing увольняла опытных инженеров, а потом, при повышении спроса, уже не могла их найти. Авиаотрасль — цикличная индустрия, в которой повышение спроса чередуется со снижением, и такая экономия — опасный путь. Компания предпочитала не сохранять таланты у себя, а передавать максимум работ на аутсорс, и в итоге растеряла квалифицированных специалистов. Неудачами Boeing воспользовалась Airbus, известная своим трепетным отношением к кадрам: она перекупила оставшихся без работы инженеров и заметно потеснила конкурента.

Скамейка запасных

В России тоже есть примеры рачительного подхода к персоналу. Это, например, металлургическая корпорация «ВСМПО-Ависма», указывает Дмитрий Марчук, директор по консалтингу, руководитель практики «Производственные системы» компании «Экопси». «Из-за закрытия зарубежных рынков и санкций объемы производства значительно просели, но вместо массовых увольнений компания стремится сохранить весь имеющийся штат. В качестве одной из вынужденных мер она с 1 декабря вводит четырехдневную рабочую неделю для части сотрудников, не задействованных в основном производстве», — рассказывает эксперт. Как надеются в компании, это позволит сохранить команду и подготовиться к восстановлению рынка. Похожим решением отметился и АвтоВАЗ.

Впрочем, широко распространен и противоположный подход. В рамках непростой рыночной ситуации один из горно-металлургических холдингов несколько лет назад провел оптимизацию своей службы технологического обслуживания и ремонта, сократив около 20% «ненужных работников». Сделано это было без изменения процессов и внедрения новых технологий. Спустя год компания пожинала плоды — уровень готовности оборудования снизился, частыми стали аварийные поломки. Итог — невыполнение производственной программы, приводит другой пример Марчук.

Как часто бывает, новое — это хорошо забытое старое. «Практика удержания сотрудников во время кризиса была популярной среди российских работодателей с 1990-х годов, — напоминает Виктор Ляшок, старший научный сотрудник Института социального анализа и прогнозирования Президентской академии. — За счет снижения премий, объявления на предприятии простоя, выведения работников в административные отпуска можно было значительно снизить издержки на труд без массовых сокращений. Это позволяло предприятиям быстрее подстраиваться под любые изменения в экономике». Правда, излюбленным инструментом снижения издержек в ту эпоху была задержка зарплат. Четырехдневка, на которую сейчас стали переходить производственные компании, сокращая зарплаты, на этом фоне выглядит более гуманной.

И все же удержание рабочей силы в западном понимании обычно не предполагает сокращения зарплат. Чтобы такая практика работала, вам надо хорошо понимать, кто действительно ценен для компании, а с кем можно попрощаться. «Компании пересматривают подходы к оценке должностей, выделяя критические роли и навыки как элементы карты корпоративной устойчивости, — поясняет Мария Орловская, основатель и управляющий партнер компании Teamsonance. — Это требует развития аналитических HR-инструментов: кадровой диагностики, моделей оценки компетенций, систем внутренней мобильности и переквалификации».

Привлечение кандидата, адаптация, обучение — это дорогостоящие процедуры, подчеркивает Сергей Кузнецов, партнер «Экопси», руководитель практики «Развитие HR-среды». «С увольнением аналогично, особенно если речь идет о высококвалифицированных сотрудниках технологичных отраслей, где сложно подбирать кадры. Потеря такого человека может повлечь, например, снижение качества продукта. Компании может быть выгодно поддержать высококвалифицированные кадры и платить им зарплату, пока они находятся в компании, нежели их потом заново искать», — поясняет он. Например, в российском промышленном секторе, учитывая кадровый голод и рекордно низкий уровень безработицы, практика удержания рабочей силы становится все более заметной, констатирует Наталья Колесникова, директор Ancor Industry. «Особенно это характерно для компаний, где человеческий капитал — не просто ресурс, а стратегическое преимущество: там, где квалифицированного оператора линии, водителя спецтехники или наладчика невозможно быстро заменить. Наем и ввод в должность новых сотрудников, особенно на технически сложные позиции, занимает недели, а то и месяцы». Удерживать избыточный штат в период низкой загрузки — удовольствие не из дешевых, но для производственных и складских площадок это способ
защитить себя от еще больших потерь при последующем росте объемов.

Общество «Трудовые резервы»

Впрочем, не все так радужно. В неумелых руках labor hoarding оборачивается стагнацией, предупреждают эксперты. «Особенно опасен сценарий, когда компания, пережидая спад, замораживает зарплаты и бонусы. Тогда первыми уходят сильнейшие — те, кто найдет себя на рынке труда. А остается балласт и люди, которым просто страшно куда-то уходить. В итоге фирма сохраняет численность персонала, но теряет ядро компетенций», — предупреждает Мария Орловская.

Люди, вынужденные сидеть без дела, утрачивают навыки. «Длительное сохранение недозагруженного персонала приводит к росту постоянных издержек и снижению финансовой гибкости. «Резервные» сотрудники без четких задач теряют мотивацию, а вместе с ней — квалификацию. Избыток рабочей силы может затормозить структурные реформы и искажать реальные сигналы рынка труда», — напоминает о последствиях Сергей Кузнецов.

Практика хорошо работает там, где стоимость найма и обучения превышает стоимость временного удержания. «То есть для квалифицированных производственных позиций: водителей автопогрузчиков и другой спецтехники, операторов линий, комплектовщиков, специалистов по оборудованию, — перечисляет Колесникова. — А вот для низкоквалифицированных ролей (грузчик, упаковщик, подсобный рабочий) ее применение ограничено». У компаний с массовым персоналом, высокой текучестью кадров и минимальными корпоративными знаниями избыточный трудовой резерв может привести к падению эффективности. Не может себе его позволить и малый бизнес, у которого каждая копейка на счету.

Важный аспект — регион присутствия компании. Исследование «Экопси» «HR-метр: 2025» показало, что почти 80% компаний сталкиваются с дефицитом кадров, говорит Кузнецов. Но есть регионы, где этот дефицит острее. «Если компания находится в таком регионе и не понимает, как привлекать персонал, то стоит подумать про сохранение недозагруженных сотрудников», — считает эксперт.

Наконец, компания должна иметь выверенную HR-стратегию, которая будет базироваться на бизнес-целях компании, отвечать на вопрос: «Что мы делаем с людьми?» и просчитывать альтернативные сценарии. «Важно понимать, какой сценарий для компании более выгоден: сохранить людей или временно от них отказаться, как каждое из решений отразится на репутации, HR-бренде компании и ее финансовой устойчивости, — говорит Кузнецов. — И еще один аспект: антикризисная стратегия компании в условиях турбулентности. Она даже в кризисное время ставит перед собой амбициозные цели: региональную экспансию, увеличение доли рынка? Тогда нужно задумываться про сохранение людей. Или ее единственная цель — выжить?» Если так, не стоит держать дополнительных людей, разве что самых ценных, заключает эксперт.

В ожидании загрузки

Основное условие эффективности метода — не столько внешние факторы, сколько профессионализм менеджеров. Будет ли «консервация» персонала инструментом увеличения гибкости, или ловушкой стагнации, зависит от уровня управленческой зрелости. «Компании с низкой зрелостью часто прибегают к удержанию про запас не как к осознанной стратегии, а из страха признать ошибку в найме или неумение планировать. Это симптом, а не
решение», — комментирует Орловская. Настоящая задача — сохранить не численность штата, а его энергию. Ее метриками могут служить вовлеченность, скорость возврата резервиста к полной нагрузке, доля резерва в штате.

С точки зрения психологии самих сотрудников политика «консервации» имеет двоякий эффект, предостерегает психолог платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Наталья Константинова. «С одной стороны, она снижает уровень тревожности в коллективе, укрепляет доверие и лояльность. Но с другой, если удержание сопровождается неопределенностью, сокращением задач или заморозкой роста, сотрудники могут попасть в подвешенное состояние. Возникает ощущение застоя: рабочее место есть, но движение вперед отсутствует. Это снижает мотивацию и порождает скрытое эмоциональное выгорание». Кроме того, когда компания активно говорит о «войне за таланты», но внутри не обновляет процессы, у людей может сформироваться внутренний конфликт между их ценностью, о которой им заявляют, и реальным опытом на работе. В итоге сотрудник начнет сомневаться в своей профессиональной состоятельности.

Что делать, чтобы придать временной недозагруженности смысл? «Если процессы выстроены грамотно, резервисты не простаивают, — уверена Орловская. — Нужно организовать пул проектов для резервистов: разработка, внутренние улучшения, аналитика. Прописать контракты активации — четкие критерии, когда резервист должен вернуться в активный режим. Ротации и гибридные роли обеспечивают переходы между командами, чтобы не терялась динамика. Апгрейд навыков тоже должен быть операционной нормой, а не бонусом». Еще один вариант сохранения людей, необязательно высокоэкспертных, — это развитие мультиэкспертизы, когда человек кроме своей области начинает изучать какие-то смежные специальности, напоминает Кузнецов.

Для столь дефицитных сейчас производственных рабочих применяется целый комплекс инструментов, рассказывает Наталья Колесникова. «Ротация сотрудников между проектами, где есть текущий спрос, при этом обеспечивая их проживанием, питанием и возмещая транспортные расходы. Обучение на несколько смежных позиций, что позволяет гибко перемещать работников во время простоев на одном участке на другие. Сохранение численности категорий персонала на сделке (водители автопогрузчика и электроштабелера, комплектовщики) даже в низкий сезон — с их временным переводом на вспомогательные задачи, включая уборочные работы». Наконец, старые добрые отпуска или отгулы вместо сокращений. Такой подход позволяет не только избежать потери компетенций, но и поддерживать вовлеченность сотрудников: люди видят, что компания инвестирует в них, а не «сбрасывает балласт» при первом снижении объемов, говорит эксперт.

Изучить возможность «консервации» части персонала до лучших времен, безусловно, стоит. «Сегодня способность компании не только производить, но и сохранять знания становится ключевым фактором конкурентного преимущества. Оптимальный баланс между экономией на издержках и сохранением человеческого капитала — то, что отличает компании с краткосрочной выживаемостью от тех, кто способен к устойчивому росту», — уверен Станислав Киселев. Labor hoarding перестает быть пассивной «консервацией» и превращается в активную работу с человеческим капиталом. Главное — помнить,
что цель — не просто держать людей, а сохранять смыслы и компетенции, резюмирует Орловская.