Прибавка к работе

Парадокс: если вы слишком хорошо справляетесь со своей работой, то можете попасть в ловушку. Рано или поздно вы поймаете себя на том, что постоянно задаетесь одним и тем же вопросом: «Если я такой эффективный, что ж я на одном месте-то сижу?» Более того, высокоэффективным сотрудникам часто повышают не должность и зарплату, а нагрузку, причем тихой сапой, не обещая ни продвижения по службе, ни даже признания заслуг, материального или морального. Явление это настолько распространено, что даже удостоилось специального термина — «тихое повышение».

Как в студенческой поговорке, с определенного момента уже не вы работаете на зачетку, а зачетка работает на вас — вот только совсем не в ту сторону, в какую бы хотелось. Репутация надежного и компетентного сотрудника, на которого всегда можно положиться, служит гораздо более надежным карьерным тормозом, чем средненькие результаты и сомнительная лояльность. «Джеймс, признанный эксперт в медтех-компании, был одним из первых и ключевых ее сотрудников. Он славился хладнокровием, умением спокойно решать проблемы, пользовался уважением за надежность, скромность и способность работать над непростой задачей до тех пор, пока не появится реальное решение. Он всегда приходил на помощь, когда нужно было что-то срочно «починить». На него можно было смело рассчитывать», — рассказывает бизнес-консультант Келли Томпсон, автор Fast Company. Нельзя сказать, что Джеймс не вырос в компании: спустя 16 лет работы он занимал пост вице-президента по технологиям.

А вот дальше путь ему был заказан — именно благодаря репутации эксперта, компетентности и быстрой реакции. Теперь эти качества ограничивали его продвижение. «Джеймс хотел достичь уровня старшего вице-президента или технического директора, но обратная связь была однозначной: его воспринимали как рабочую лошадку, а не как лидера для лидеров. Его роль, несмотря на должность, по-прежнему была связана с функцией исполнителя», — анализирует Томпсон. Он тушил пожары и решал проблемы вместо того, чтобы формировать будущее компании.

Подобные истории происходят на всех уровнях корпоративной иерархии и во всех странах, однако российская практика, как часто бывает, стоит несколько особняком, и это надо учитывать. «На Западе «тихое повышение» подается как управленческая несправедливость и риск выгорания, в России феномен выглядит иначе: «надежный и на своем месте» часто трактуется как опора системы. В нашем бизнесе хронически не хватает стабильности, — поясняет Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance. — Культурная развилка очевидна: на Западе акцент на утраченных возможностях роста, в России — на сохранении предсказуемости процесса».

Для самих сотрудников, впрочем, это слабое утешение: россияне хотят сделать карьеру ничуть не меньше, чем европейцы и американцы. Исследование Национального агентства финансовых исследований (НАФИ) за 2023 год показало, что каждый четвертый считает отсутствие карьерных перспектив одной из причин профессионального выгорания, которое ощущали 62% респондентов.

Глобальная картина также тревожная: по данным Gallup, 59% работников по всему миру не заинтересованы в своем деле, а 18% испытывают к нему в основном негатив. Опрос «Русской школы управления» подтвердил эту тенденцию: 42% россиян не видят перспектив профессионального развития в своих компаниях, а 29% считают отсутствие карьерного роста достаточной причиной для увольнения, приводит данные руководитель информационного
отдела Независимого профсоюза «Новый Труд» Мария Коледа. В платформенной экономике, где самозанятые часто работают на грани выживания, такие
тенденции могут привести к хроническому стрессу и выгоранию, предупреждает она.

Для компаний это явление не вопрос морали, а вопрос их конструкции. «Если лучшие люди застревают в роли идеальных исполнителей, падает инициативность, копится скрытый риск незаменимости, тормозится обновление управленческого слоя», — подчеркивает Орловская. Нередко мешает конструкция в прямом смысле слова: единственный способ продвижения в компании — переход на руководящие позиции все более высокого уровня, а действующие начальники пока что не собираются их освобождать. Другие же пути продвижения, например экспертный, когда можно вырасти в чинах и доходе за счет профессионального мастерства, попросту не предусмотрены.

«Необходимо выстраивать разные карьерные лестницы, которые позволят опытным сотрудникам расти в должности и зарплате на основании опыта и результатов без необходимости принимать на себя менеджерские обязанности», — убежден Брайан Эллиотт, исполнительный директор аналитического центра Future Forum. Игнорирование проблемы сильно бьет по доверию в команде, отмечает коуч платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Екатерина Донцова. «В долгосрочной перспективе это приводит к значительному ущербу для компании: текучка кадров, затраты на наем и обучение новых специалистов, а также снижение внутренней мотивации и чувства безопасности у оставшихся сотрудников», — перечисляет эксперт.

Часто руководство попросту хочет, чтобы лучшие и талантливые сотрудники оставались там, где они есть, сохраняя систему в равновесии. Их продвижение, хоть это и было бы правильным решением, не произойдет, если оно существенно нарушит рабочий процесс в отделе, комментирует Динара Васьбиева, к.э.н., доцент Финансового университета при Правительстве РФ. «Для собственного удобства руководитель будет продвигать менее способных, потому что этот шаг не будет таким болезненным», — резюмирует она.

Для руководителя повышение хорошего специалиста — проблема. Нужно искать замену — кого-то, кто справится с задачами на том же уровне качества и скорости, поэтому чаще всего в ловушку «тихого повышения» попадают талантливые и эффективные исполнители. Кроме того, в условиях нестабильности на рынке труда работодатели воспринимают надежность как должное, а не как уникальное качество, что ведет к недооценке таких сотрудников, комментирует Мария Коледа.

Но основная причина, по которой заслуживающие повышения сотрудники его не получают: они недостаточно заметны. В этом сходятся почти все эксперты.

Как ни печально, на этот фактор работает прежде всего эволюция: люди обращают гораздо меньше внимания на то, что бесперебойно работает, чем на нечто, срабатывающее через раз. Эволюционный механизм, заточенный на выживание, заставляет нас уделять первостепенное внимание потенциальной опасности, а не беспроблемным областям жизни. Садовод концентрируется на засухе, а не на прекрасной солнечной погоде, водитель обращает внимание только на барахлящие детали автомобиля, а надежно работающих не замечает. Да и все мы, как правило, совершенно не помним об исправно функционирующих органах и частях тела до тех пор, пока они не начнут доставлять неудобство. Точно так же менеджер уделяет внимание проблемным, а не лояльным сотрудникам. Парадоксально, но босс вполне может поощрить слабое звено — например, по доброте душевной желая его подбодрить.

Но и сам лояльный сотрудник вносит свою лепту в создание мантии-невидимки, надежно защищающей его от повышения — он молчит о своих результатах. Как правило, потому что искренне полагает: хорошую работу и так видно. Келли Томпсон называет это явление «ловушкой скрытого бриллианта». Многие «скрытые бриллианты» — яркие, трудолюбивые и высокоэффективные лидеры. Они часто становятся главными помощниками в решении проблем для руководства. Они стабильно выполняют свою работу, но при этом вынуждены наблюдать, как повышают менее компетентных коллег. Избегая саморекламы из опасения показаться хвастунами, они считают, что их упорный труд и результаты говорят сами за себя. К сожалению, эти усилия остаются незамеченными, потому что их начальник слишком занят, чтобы связать все воедино. Просто отличной работы недостаточно, если никто не видит или не понимает ее стратегического значения, утверждает Томпсон.

«Справедливо это или нет, многие решения, влияющие на вашу карьеру, принимают за закрытыми дверями топ-менеджеры, осведомленные о том, какие возможности открываются на горизонте. Нам нравится верить, что эти решения принимаются в результате систематической оценки персонала, — рассуждает карьерный консультант Дон Грэм. — Но на самом деле руководители делятся своим мнением о членах своей команды и рекомендуют, кого выбрать на ключевые должности. И как только их план будет запущен, его будет сложно отменить. Хуже того, он будет иметь для вас долгосрочные последствия. Если вам не поручат серьезное дело в этот раз, то, скорее всего, обойдут и в следующий, поскольку ваше профессиональное портфолио не пополнится успешным проектом».

Стабильность ценна. Но целью должна быть стабильность системы при одновременной мобильности людей, а не наоборот, поясняет Мария Орловская. «Именно так исчезает ловушка «надежный, значит неподвижный» и появляется управляемая воронка роста без угрозы операционке», — уверена она. Поэтому компаниям нужно перевести стабильность из свойства человека в свойство системы. Для каждой критичной роли нужны три опоры: рабочие регламенты, распределенный доступ, обученный дублер. Когда контур устойчив сам по себе, надежных людей можно безопасно двигать вверх.

Стоит даже завести индекс готовности к замещению для ключевых позиций. Каждая компания рассчитывает его для себя, под свои риски. «Проверяем три вещи: есть ли дублер, сколько часов нужно на передачу задач, какая доля рутины описана. Если индекс опускается ниже определенного порога, предпринимаем два действия одновременно: ускоряем подготовку дублера и снимаем запрет на повышение человека, «потому что некем его заменить», — перечисляет нужные меры Орловская. — Еще один прием: считать «долг стабильности» аналогом технического долга (в IT — количество проблем в коде и архитектуре, которые не мешают запуску, но потом создадут проблему: например, осознанное использование в разработке устаревших приемов. — РБК). Посчитать его можно на салфетке: вероятность простоя роли умножить на стоимость простоя в день и на среднее время замещения сотрудника на эту роль. Порог превышен — запускаем план амортизации: документация рабочих процессов, чтобы им легко было научить, кросс-обучение, ротация». Еще одна рекомендация — ввести «налог на «тихое повышение». Если зона ответственности выросла сразу по нескольким метрикам и такая ситуация держится 90 дней, то либо меняем сотруднику грейд и оплату труда, либо возвращаем объем задач к исходному. Это убирает перманентное донагружение «удобных», поясняет Орловская.

Похвали себя сам

Ключевой же шаг для самого сотрудника — взять на себя ответственность за развитие своей карьеры, резюмирует Донцова. «Чтобы ваш вклад был понастоящему оценен, его должны видеть те, кто принимает решения, — советует она. — Поэтому нетворкинг и грамотное самопродвижение — это не хвастовство, а необходимый рабочий инструмент для карьерного роста. Говорите о деньгах и нагрузке. Не соглашайтесь на «тихое повышение» без финансовой компенсации. Если вы не говорите о своих потребностях, мало кто догадается об их существовании. Начните диалог: часто после обозначения ожиданий можно получить прибавку или премию. Фиксируйте свою нагрузку, регулярно сверяйте ее с планом руководителя и при перегрузке уточняйте, от каких менее важных задач можно отказаться».

Сдвиг начинается с делегирования, напоминает Келли Томпсон. «Вместо того, чтобы быть единственным, кто решает все проблемы, начните давать другим возможность взять на себя ответственность и не поддавайтесь соблазну вмешаться и исправить ситуацию, когда у них возникают трудности. Уделяйте время определению направления, формированию стратегии и влиянию на результаты. Когда коллеги обращаются к вам за ответами, перенаправляйте их: «Теперь этим занимается мой непосредственный подчиненный. Я вас свяжу». Важно, чтобы вы больше не были единственным, кто знает ответы: вы создаете команду, которая владеет этими ответами. Именно так поступают лидеры, поясняет Томпсон. Компании же со своей стороны нужно начать премировать подобное делегирование, рекомендует Орловская. «Отмечаем не только стабильный личный выхлоп, но и снижение незаменимости: долю задач, переданных регламенту или дублеру. Это переключает мотивацию с удержания на масштабирование», — отмечает она.

Чтобы стать заметнее, стоит общаться более проактивно и обсуждать свои результаты в стратегическом ключе, рекомендует Келли Томпсон. Например, говорить начальству: «Эта инициатива помогает нам снизить риск в X» или «Это соответствует приоритету по удержанию клиентов на третий квартал». Такой подход позиционирует вас как заметного и ценного лидера, делая акцент не столько на вас лично, сколько на том, как ваши усилия помогают компании. Используйте ради своей карьеры методы, которые применяете ради своей команды. Вы написали бы восторженное письмо с рекомендацией для своего подчиненного? Пишите такое же, когда речь зайдет о вас.

«Просите о встречах, чтобы обсудить свой рост, а не только результаты, — продолжает Томпсон. — Еще один тонкий, но действенный прием: перестаньте говорить только о том, что вы сделали, и начните говорить о том, что вы создаете. Это работает, потому что компании испытывают огромный стресс из-за необходимости быстро адаптироваться и внедрять изменения, и «надежные и стабильные» не так ценны, как «инновационные, дальновидные или готовые к будущему». Вместо «Я всегда делал X» скажите «Сейчас я сосредоточен на развитии наших возможностей в Y» или «Я ищу способы помочь нашей команде делать Z более эффективно». Это позиционирует вас как человека развивающегося и ориентированного на то, что будет дальше». Феномен «тихого повышения» возникает, когда сотрудник не обозначает свои потребности и ожидания, констатирует Екатерина Донцова. «Важно понимать, что не каждое расширение обязанностей автоматически является проявлением этого феномена — рост часто происходит именно через принятие на себя новых обязательств. Проблема начинается, когда этот этап затягивается, а обещанные улучшения в должности и зарплате не наступают. В этот момент вы рискуете стать просто удобным для руководства в текущей роли и с текущим окладом», — напоминает консультант.

Это верный признак, что пора инициировать карьерный диалог и обсудить, что вы хотите получить взамен своего вклада. Но вначале, прежде чем рассчитывать на благополучный исход, убедитесь в трех вещах: вы достаточно заметны для руководства, у вас развиты коммуникативные навыки, вы не создаете прямую угрозу своему руководителю, вносит ценное уточнение Донцова.