Не спешить объявлять о «полном соответствии»

Один из первых вопросов вокруг нового ГОСТа — становится ли он обязательным для бизнеса. Формально нет: стандарт применяется добровольно и сам по себе не вводит новых штрафов или обязательных процедур.

Но Дарья Федорова обращает внимание на важный практический нюанс: компании стоит особенно осторожно переносить положения стандарта во внутренние документы.

«Сам ГОСТ добровольный и автоматически новых обязанностей работодателя не создаёт. Но здесь компаниям важно осторожно относиться к тому, как они будут переносить его положения во внутренние документы».

Если организация сама закрепила определенную процедуру — например, порядок рассмотрения жалоб на буллинг, обязательную оценку конкретных рисков или регулярные консультации с сотрудниками, — дальше эту процедуру придется действительно соблюдать.

Поэтому, по мнению Дарьи, не стоит формально заявлять о полном соответствии ГОСТу до тех пор, пока компания не понимает, какие процессы она реально готова поддерживать.

В этом и заключается принципиальная разница между красивой декларацией и работающей системой.

Психосоциальные риски нельзя измерить одной цифрой

Еще один важный вопрос — как вообще понять, насколько психологически безопасна рабочая среда.

Дарья предлагает не искать универсальный индекс, а смотреть сразу на несколько групп сигналов.

С одной стороны, важно спрашивать самих сотрудников: насколько понятна их роль, хватает ли поддержки руководителя, есть ли психологическая безопасность, достаточно ли возможностей для восстановления, насколько адекватна нагрузка.

С другой — сопоставлять эту обратную связь с более объективными показателями: переработками, неиспользованными отпусками, текучестью, больничными, конфликтами и количеством ошибок.

Дополнительным источником информации могут становиться обезличенные данные программ поддержки сотрудников: например, растет ли количество обращений по поводу рабочего стресса, конфликтов или эмоционального истощения.

Такой подход позволяет увидеть проблему раньше, чем она превратится в массовое выгорание или волну увольнений.

Какие процессы стоит менять в первую очередь

По мнению Дарьи Федоровой, начинать стоит с трех зон.

Первая — управление нагрузкой.

Важно понять, не превратился ли постоянный аврал в нормальный режим работы, насколько понятны сотрудникам приоритеты и не держится ли результат всей команды на хронических переработках нескольких самых сильных людей.

Вторая зона — работа с руководителями.

«Умеют ли они замечать перегрузку, давать корректную обратную связь, работать с конфликтами и создавать психологически безопасную среду».

Третья — понятная процедура реагирования на буллинг и другие формы деструктивного поведения.

Недостаточно принять соответствующий регламент. Сотруднику должно быть понятно, куда обращаться и, главное, что произойдет после обращения.

Именно здесь проходит граница между политикой «на бумаге» и реальной системой поддержки.

Поддерживающий руководитель — не значит мягкий руководитель

Одно из распространенных опасений вокруг темы психологической безопасности состоит в том, что руководителей теперь будут заставлять постоянно поддерживать сотрудников и снижать требования.

Дарья предлагает вообще отказаться от этого противопоставления.

«Я бы не противопоставляла требовательного и поддерживающего руководителя. Поддержка не означает снижение планки или отсутствие сложных разговоров. Можно требовать результата, но при этом не унижать, не управлять через страх и не держать людей в хронической неопределённости».

Проблема скорее в том, что требования к современному менеджеру значительно выросли.

Сегодня от руководителя ждут не только выполнения бизнес-показателей, но и вовлеченности команды, развития сотрудников, разрешения конфликтов и профилактики выгорания. При этом далеко не всех менеджеров обучают этим навыкам и далеко не у всех есть собственная система поддержки.

И здесь особенно важна еще одна граница:

руководитель не должен становиться психологом своей команды.

Его задача — заметить проблему, корректно отреагировать и понимать, куда можно передать сложный случай: HR, корпоративному психологу или внешнему профессиональному специалисту. При этом возможность получить поддержку должна быть и у самого менеджера.

На удаленке главный вопрос — не количество рабочих часов

Для распределенных команд психосоциальные риски выглядят несколько иначе.

На первый план выходят ощущение постоянной доступности, поздние сообщения, размытые границы рабочего дня, изоляция и чрезмерное количество онлайн-встреч.

Поэтому Дарья предлагает оценивать не только формальную продолжительность работы, но и коммуникационную нагрузку:

когда приходят рабочие сообщения;
насколько быстро ожидается ответ;
сколько времени занимают встречи;
может ли сотрудник действительно отключиться от работы.

При этом попытка управлять психологическим здоровьем через усиление цифрового контроля может сама стать дополнительным источником стресса.

«Речь должна идти скорее об организации здоровых правил удалённой работы, чем о наблюдении за сотрудником».

Не аудит ради аудита, а диагностика разрывов

Стоит ли компаниям ждать февраля 2027 года?

Дарья считает, что нет. Но начинать предлагает не с масштабного формального аудита на соответствие новому стандарту.

Гораздо полезнее провести диагностику разрывов и честно ответить на несколько вопросов:

Как сейчас измеряется нагрузка? Может ли сотрудник безопасно сообщить о конфликте или травле? Что реально происходит после такой жалобы? Знают ли руководители, как действовать, если сотрудник находится в кризисном состоянии? Есть ли поддержка у самих менеджеров? Анализирует ли компания причины увольнений и перегрузки?

Такой анализ имеет смысл независимо от того, собирается организация официально ссылаться на новый ГОСТ или нет.

Потому что его задача — не получить красивую отметку о соответствии, а увидеть, где система уже сейчас создает риски для людей и бизнеса.

ГОСТ сам по себе не сделает работодателя привлекательнее

Новый стандарт потенциально может стать частью HR-бренда, но и здесь одной декларации будет недостаточно.

«Само заявление «мы работаем по ГОСТу» вряд ли заставит кандидата выбрать работодателя. Конкурентным преимуществом становится то, как положения стандарта проявляются в реальном опыте сотрудника», — отмечает Дарья Федорова.

Если организация действительно следит за нагрузкой, не закрывает глаза на травлю, обучает руководителей, уважает рабочие границы и предоставляет понятный доступ к профессиональной поддержке — это уже влияет на удержание сотрудников и репутацию компании.

А ГОСТ в таком случае становится не рекламным знаком, а рамкой, позволяющей выстроить все эти практики системно.

Главный критерий — меняется ли источник проблемы

Пожалуй, самый важный тезис Дарьи касается разницы между настоящей заботой о психологическом здоровье сотрудников и корпоративным wellbeing «для галочки».

«Для меня критерий достаточно простой: меняет ли компания источник проблемы или только помогает сотруднику переносить её последствия».

Если команда годами говорит о хронических переработках, а работодатель ничего не меняет в организации труда и вместо этого проводит очередной вебинар про стресс — это не профилактика.

Если в компании существует политика против буллинга, но результативному руководителю позволяют унижать сотрудников, наличие документа мало что меняет.

Реальная профилактика начинается тогда, когда данные приводят к управленческим решениям: меняется нагрузка, процессы, правила коммуникации или поведение руководителей.

Именно поэтому новый ГОСТ интересен не столько как еще один документ для HR, сколько как повод изменить сам подход к корпоративному благополучию.

Психологическая поддержка сотрудника по-прежнему важна. Но она не должна подменять работу с причинами хронического стресса внутри самой компании.

В конечном счете психологическое здоровье на работе — это не только вопрос того, насколько хорошо человек умеет справляться с нагрузкой, но и того, насколько разумно эта нагрузка вообще организована.

Источник: https://hrlike.ru/blog/gost-r-iso-45003-2026-psihologicheskoe-zdorove/