Психологическая адаптация нового сотрудника

Адаптация сотрудника – это процесс его включения в рабочие процессы компании. Человек, недавно принятый на работу, должен познакомиться с коллективом, разобраться, как организовано офисное пространство, получить основную информацию о том, кто ставит задачи, как контролируется их выполнение. Важно понимать, что адаптация – это не обучение, это разные процессы.

Особенно важна социально-психологическая адаптация нового сотрудника. Она подразумевает налаживание отношений с коллегами, выяснение, к кому можно обратиться по различным вопросам. При этом есть формальный и неформальный уровни общения, ведь все люди разные. Один – необщительный, выглядит мрачно, но на деле – добрый, спокойный, всегда готов помочь. Другой тоже может предоставить нужную информацию, но при этом сообщает много лишних подробностей. Также в любом коллективе есть неписаные правила, которые не всегда очевидны для человека со стороны.

Несовпадение взглядов, привычек может привести к тому, что новичок не будет работать достаточно продуктивно. В худшем случае это может стать причиной для конфликтов. По статистике, большинство людей, уволившихся с новой работы в течение 6 месяцев после заключения договора, принимает решение об увольнении уже через 2-3 недели после начала работы. Поэтому психологическая адаптация сотрудника – это не просто красивая теория. Это необходимость, благодаря которой можно избежать трат, связанных с поиском и обучением нового работника взамен уволившегося.

Стадии адаптации персонала

Психологическая адаптация сотрудников в организации не может быть слишком долгой. Компании важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился и мог работать в полной мере. С другой стороны, нельзя тратить на адаптацию слишком мало времени – она будет недостаточно эффективной.

Во многих организациях период адаптации примерно совпадает с испытательным сроком, но может быть и по-другому. В любом случае, он делится на три периода.

Знакомство

Продолжительность – от нескольких дней до нескольких недель. На длительность этого периода влияет количество сотрудников в коллективе, сложность и масштабность задач, которые должен решать новый сотрудник. Например, менеджеру по продажам, приступающему к работе в небольшой фирме, зачастую достаточно двух-трех дней, чтобы понять, как все устроено. Но инженеру на нефтеперерабатывающем предприятии может потребоваться не менее недели или двух, чтобы разобраться с новым оборудованием.

На этой стадии сотрудник знакомится с коллективом, проходит базовое обучение, участвует в тренингах. Он еще не вовлечен в работу полностью или даже вообще не работает. Полезно назначить ему ментора, наставника, к которому новичок может обращаться, если у него возникнут вопросы.

Приспособление

Это своего рода промежуточная стадия. Новичок уже получил большой объем информации, знает тех, с кем ему предстоит работать, имеет общее представление о структуре компании и организации бизнес-процессов. Возможно, он уже выполняет рабочие задания, знаком с некоторыми клиентами.

В то же время руководство и представители HR-отдела оценивают нового сотрудника, стараются выявить его сильные и слабые стороны. Он, в свою очередь, может проявлять себя, пытаться показать, насколько хорошо умеет работать.

Длительность второй стадии зависит от разных факторов. Обычно она продолжается не меньше двух недель.

Ассимиляция

Время, когда стажер окончательно становится «своим», чаще всего наступает примерно через 6 месяцев после трудоустройства. В большинстве случаев к этому моменту люди принимают решение – увольняться или продолжать работать дальше. Но бывает и так, что работника перестают считать новичком и раньше, и позже – все зависит от конкретных обстоятельств.

Признаки успешной ассимиляции:

• четкое знание, понимание своих обязанностей;
• готовность нести ответственность за рабочие задачи;
• отсутствие необходимости в помощи наставника или руководителя.

Принципы адаптации персонала: практика и психологический комфорт

Эксперты выделяют несколько подходов к адаптации сотрудников.

«Вы работайте, а мы на вас посмотрим». Этот подход практически не предполагает помощи, обучения. Считается, что сотрудник должен продемонстрировать, на что способен без поддержки. Зачастую даже заработную плату и обязанности с ним будут обсуждать лишь после того, как он покажет, что может работать в подобной обстановке. Хотя у некоторых людей это действительно получается, многие, попав в подобную ситуацию, чувствуют себя некомфортно и не готовы работать в компании, которая так к ним относится.

Второй подход похож на вариант, описанный выше. Его можно назвать «армейским», его ключевой принцип – «Тяжело в учении, легко в бою». В этом случае испытательный срок действительно превращается в испытание на выносливость. Работнику дают сложные, важные задачи, но не объясняют, как их выполнять. Этот подход дает возможность выделить наиболее целеустремленных и активных людей, способных самостоятельно найти ответы на все вопросы. Нередко те, кто проходит испытание, после завершения испытательного периода:

• расслабляются, работают с меньшей отдачей;
• начинают отыгрываться на других новичках.

Армейский подход не дает возможности обеспечить стабильную производительность, так как человек сначала напрягается, а потом должен отдыхать. На новое напряжение сил его уже ничто не мотивирует. К тому же такое отношение к адаптации провоцирует стрессы и конфликты.Оптимальной считается социально-психологическая адаптация нового сотрудника, которая идет по партнерскому принципу. В этом случае новичку обеспечивают максимально плавное вхождение в рабочий процесс: обучают, знакомят с коллективом, прикрепляют к нему наставника, готового ответить на вопросы.

Оптимальной считается социально-психологическая адаптация нового сотрудника, которая идет по партнерскому принципу. В этом случае новичку обеспечивают максимально плавное вхождение в рабочий процесс: обучают, знакомят с коллективом, прикрепляют к нему наставника, готового ответить на вопросы.

Американские психологи разработали модель 70:20:10, которая дает хороший результат. Согласно этой модели, нужно тратить:

• 10 % времени – на обучение;
• 20 % времени – на общение с коллегами и наставниками, что позволяет перенимать их опыт;
• 70 % времени – на непосредственное выполнение обязанностей.

Чрезвычайно важен эмоциональный комфорт нового сотрудника. Он работает более эффективно, если чувствует дружелюбное отношение к себе, понимает, что может задать любой вопрос.

Способы адаптации персонала в организации: от менторства до тренингов

Хорошо, если знакомство с коллегами происходит в неформальной обстановке, за чашкой чая или кофе. Это помогает создать дружелюбную, доверительную атмосферу.

Но для полноценной адаптации этого недостаточно. Есть несколько способов, нацеленных на то, чтобы сотруднику проще было приспособиться к новому месту работы.

Экскурсия по офису – человек должен знать, где находится его рабочее место, где располагается руководство, где столовая, переговорные комнаты, другие важные помещения.

Приветственная встреча – можно, например, представить нового сотрудника на общей планерке.

Обучающие материалы – в них должна быть информация, которая поможет сотруднику быстро войти в курс дела. Формат материалов может быть любым, подходят методички, видеоролики, презентации, инструкции. Возможно, следует подготовить памятку с базовыми сведениями.

Тренинги, семинары – по тайм-менеджменту, личной эффективности, специфическим задачам, с решением которых связаны должностные обязанности нового сотрудника. Если одновременно принято несколько новых работников, бизнес-игры и тренинги надо проводить с участием всего коллектива, это будет особенно эффективно.

Менторство, наставничество – в роли ментора или наставника должен выступать опытный специалист, который готов ответить на вопросы новичка. Можно выбрать его среди штатного персонала, но крупные компании нередко нанимают профессиональных коучей.

В некоторых компаниях позаимствовали из американских и европейских учебных заведений функцию buddy. Бадди – это приятель, не наставник, который по определению стоит выше нового сотрудника, а дружелюбный проводник, помогающий решить бытовые задачи. Он расскажет, где взять пропуск, уточнит, стоит ли обращаться за помощью в соседний отдел. Задача бадди – ненавязчиво создать комфортную психологическую атмосферу для новичка, а заодно помочь ему получить важную информацию.

Как понять, что адаптация эффективна

Нет однозначных критериев, показывающих, что психологическая адаптация сотрудника оказалась эффективной. Каждая компания определяет критерии самостоятельно. Важную роль играет интуиция руководителя и HR-специалиста. Используются разные инструменты.

На разных этапах адаптации с новичком должны побеседовать наставник, HR-менеджер, руководитель. Личная беседа показывает, что компания действительно заинтересована в сотруднике.

Также HR-менеджер периодически задает вопросы, проводит анкетирование – важно, чтобы анкета не была слишком большой, чтобы сотруднику проще было предоставить информацию, которую от него ждут. Примеры вопросов:

• комфортно ли сотруднику в коллективе?
• считает ли он, что ему предоставили всю информацию, которая нужна для работы, или требуется что-то еще?
• есть ли какие-то проблемы?

Итоговое тестирование особенно полезно, если работник проходит обучение, участвует в тренингах. Оно помогает понять, усвоил ли он знания, дает возможность выявить возможные слабые места, которые надо дополнительно проработать.

Как разработать и внедрить систему адаптации

Для компаний любого масштаба удобнее, если профессиональная и психологическая адаптация сотрудника идет в соответствии с заранее подготовленной стандартной схемой. Материалы для программы адаптации достаточно разработать один раз, после чего надо будет только иногда пересматривать и вносить в них изменения. В компании должны быть следующие документы:

• вводная инструкция;
• сценарий первой встречи перед выходом нового сотрудника на работу;
• промежуточная анкета с вопросами, посвященными удовлетворенности работника адаптацией.

Также можно заранее разработать инструкцию для наставника и бадди. В ней можно, например, уточнить, в какое время новый сотрудник может обращаться к ним с вопросами, ведь не всем понравится, если придется выполнять функции наставника в нерабочее время.

Важно избежать распространенных ошибок, с которыми сталкиваются компании при создании и внедрении системы адаптации новых сотрудников. Приведем несколько примеров таких ошибок.

Адаптация вообще не проводится, процесс пущен на самотек. Из-за этого новый сотрудник тратит много времени на то, чтобы самостоятельно добыть базовую информацию.

Нет промежуточного контроля, никто не отслеживает успехи и проблемы.

Новому сотруднику не предоставляют важную информацию. Например, ему не рассказывают о бонусах, и он воспринимает это как отсутствие мотивации для более эффективной работы.

Отсутствуют инструкции для решения организационных вопросов. Как следствие, новичок тратит время на выяснение, кто должен создать для него корпоративный адрес электронной почты или где получить бэйджик с его фамилией.

Разработка и внедрение системы социально-психологической адаптации сотрудников – непростая задача. Для ее решения требуются соответствующие профессиональные навыки и опыт.

Платформа ПОНИМАЮ предлагает помощь в создании и внедрении такой системы. У нас работают опытные высококвалифицированные специалисты, настоящие мастера своего дела. Мы организуем дистанционные консультации, позволяющие получить ответы на вопросы, которые интересуют клиента, даже если он находится далеко от Москвы. В процессе общения наши специалисты безусловно соблюдают принцип конфиденциальности.

Обращайтесь к нам, и мы поможем вашим сотрудникам эффективно адаптироваться к работе в организации.