Когда руководитель становится мишенью

Согласно исследованию, которое приводит РБК, 71% опрошенных руководителей сталкивались с проявлениями буллинга со стороны подчиненных, а почти три четверти считают, что проблема становится более распространенной.

Причем речь далеко не всегда идет об открытых конфликтах. Давление может выглядеть как саботаж решений, намеренное затягивание задач, информационная блокада, игнорирование договоренностей, коллективные жалобы, демонстративное сомнение в компетентности руководителя или попытки выстраивать коммуникацию с вышестоящим начальством в обход него.

Особенно уязвимыми оказываются руководители среднего звена. Именно они часто становятся проводниками решений топ-менеджмента — сокращений, новых KPI, изменения процессов и требований к эффективности, — но недовольство сотрудников при этом направляется непосредственно на них.

Но любой конфликт с руководителем — это еще не буллинг

Здесь появляется важная тонкость.

Иногда новый руководитель приходит в команду и действительно начинает менять привычный порядок: требует соблюдать сроки, фиксировать ответственность, выполнять договоренности или работать по новым правилам. Для части сотрудников это может восприниматься как резкое ухудшение условий и даже «токсичность».

«Менеджер пытается восстановить дисциплину, но в ответ получает серию жалоб не на конкретные нарушения, а на «жесткость» и «токсичность», хотя по сути начал требовать сроков и ответственности», — отмечает Дарья Федорова, CEO платформы корпоративного благополучия «Понимаю».

Поэтому важно различать реальную травлю и нормальное рабочее напряжение, которое неизбежно возникает при изменениях.

Руководитель вправе ставить задачи, требовать результата и контролировать исполнение. Само по себе недовольство сотрудника этими требованиями еще не означает психологического насилия.

Другой вопрос — как именно это делается. Требовательность не должна превращаться в унижение, угрозы, публичное обесценивание и постоянное давление.

То же самое работает и в обратную сторону: несогласие сотрудников с решениями руководителя допустимо, а систематические персональные атаки, бойкот, саботаж и попытки разрушить его авторитет — уже нет.

Почему такие конфликты особенно тяжело переживают руководители

У менеджера есть дополнительная сложность: ему зачастую буквально некому пожаловаться.

От руководителя ожидают уверенности, устойчивости и способности самостоятельно решать проблемы команды. Поэтому признаться собственному начальнику или коллегам, что отношения с подчиненными вышли из-под контроля, бывает психологически непросто.

Возникает парадокс: человек отвечает не только за собственный результат, но и за состояние команды — при этом пространство для обсуждения его собственных трудностей может отсутствовать.

В результате длительный конфликт способен приводить к тревоге, эмоциональному истощению, сомнениям в собственной профессиональной компетентности и страху принимать решения.

Именно поэтому благополучие руководителя — такая же важная часть корпоративного wellbeing, как поддержка остальных сотрудников.

Руководителям тоже нужна поддержка

Один из выводов, который можно сделать из этой ситуации: система психологической поддержки в компании не должна работать только «снизу вверх».

Руководителю тоже необходимо безопасное пространство, где можно обсудить сложную коммуникацию с командой без опасения, что сам факт обращения за помощью будет воспринят как профессиональная слабость.

Таким пространством могут быть работа с психологом или коучем, менторская поддержка, супервизии руководителей, командные сессии и возможность конфиденциально обсудить ситуацию с внешним специалистом.

Не менее важны и корпоративные механизмы: понятные правила обратной связи, возможность обсуждать накопившееся напряжение и культура, в которой конфликт не приходится доводить до открытого противостояния.

Первые сигналы обычно появляются значительно раньше: растет сарказм, снижается инициатива, сотрудники формально соглашаются, но перестают включаться в работу, договоренности регулярно не выполняются.

Чем раньше команда может поговорить об этом открыто, тем меньше вероятность, что обычное рабочее разногласие превратится в затяжную борьбу.

Благополучие — не значит отсутствие требований

Корпоративное благополучие иногда ошибочно воспринимают как среду, в которой всем всегда должно быть комфортно.

Но здоровая рабочая культура — не отсутствие сложных разговоров, требований и ответственности. Скорее наоборот: это пространство, где можно устанавливать границы, давать друг другу честную обратную связь, спорить и принимать непопулярные решения, не переходя к унижению и персональным атакам.

Поддержка нужна обеим сторонам — и сотрудникам, и тем, кто ими руководит.

А один из главных признаков психологически здоровой организации — возможность сказать: «У нас возник серьезный конфликт, давайте разберемся», не назначая заранее ни жертву, ни виноватого.

Источник: https://www.rbc.ru/education/10/08/2026/6a7355b39a79475a247a82ee