Российские компании начали маскироваться под «бирюзовые» — там рассказывают кандидатам, что у них нет иерархии, а главные принципы — свобода и саморазвитие сотрудников. Это позволяет привлекать дефицитных специалистов. Приняв предложение, новички сталкиваются c куда более печальной реальностью, чем в описаниях вакансий: с жестким контролем со стороны начальства, неудобным графиком и токсичной атмосферой.
РБК разбирался, какие компании чаще всего мимикрируют под «бирюзовые» и как распознать их во время первого же разговора.

Мутный цвет

В 2020-е в российском бизнесе вошла в моду «риторика свободы»: компании начали рассуждать, что главные их заботы — развитие сотрудников и самоуправление, открытость и прозрачность процессов. Это позволяло выгодно выглядеть в прессе и улучшать бренд работодателя. Возникший после 2022 года дефицит рабочей силы и правда заставил работодателей идти навстречу пожеланиям людей — сохранять удаленку и гибридный график, бороться с токсичностью менеджеров, создавать видимость заботы о людях и демократического управления.
В огромном числе фирм это так и осталось видимостью, признают опрошенные РБК HR-специалисты. Компании намеренно маскируются под «бирюзовые», чтобы привлекать сотрудников, но на самом деле остаются авторитарными, запутанными и недружелюбными структурами.

Термин «бирюзовая компания» придумал бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу. В опубликованном в 2014 году бестселлере «Открытая организация будущего» он писал, что на смену привычным предприятиям, представляющим собой отлаженный механизм, приходят компании, чьи сотрудники отказываются от иерархического менеджмента, самостоятельно принимают важные решения и рассматривают работу как часть самореализации.

Ключевые принципы таких компаний — самоуправление и фокус на развитие персонала, а не только на прибыль. Вместо начальников и подчиненных — команды, принимающие решения на основе доверия и прозрачности. «Бирюзовые» компании — антипод «красных», максимально иерархичных, полностью подвластных своему руководителю. Кроме упомянутых существуют еще «янтарные», где уже есть некие, пусть и вертикальные, системы принятия решений несколькими людьми; «оранжевые» — сильно ориентированные на прибыль и поэтому, несмотря на иерархичность, открытые к некоторым инновациям; «зеленые», где руководители понемногу отказываются от контроля. Идеи Лалу сильно повлияли на международный бизнес и создали ориентир, к которому так или иначе стремилось большинство крупных компаний.

«Бирюзовые» компании для сотрудников намного привлекательнее, чем обычные. Вот почему российские эйчары начали создавать на собеседованиях ложную картинку, рассказывая кандидатам, что они смогут развиваться, участвовать в управлении и работать так, как им удобно. В действительности же ничем подобным в большинстве случаев и не пахнет, предупреждают опрошенные РБК эксперты. По словам управляющего партнера HR-агентства A2 Алексея Чихачева, компании активно пользуются «бирюзовой» риторикой при найме дефицитных специалистов. В описании вакансии обещают свободу, автономию, доверие. Но все это нужно, чтобы быстрее закрыть позицию: поступив на работу, сотрудник столкнется с классической командноадминистративной моделью.
Меняющие цвет «хамелеоны» в бизнесе появляются прежде всего из-за того, что кадровикам надо выполнять свои KPI, разъясняет заместитель гендиректора TenChat Даниэль Погосян. Что до обманутых кандидатов, то они быстро сталкиваются с давлением, микроменеджментом и отсутствием обещанной свободы принимать решения. В таких компаниях царят ограниченное финансирование, жесткие дедлайны и высокий уровень контроля, обычно через CRM-системы и другие инструменты мониторинга эффективности, отмечает управляющий директор инвесткомпании «Риком-Траст» Дмитрий Целищев.
Обычная стратегия — подмена терминов. Будущим сотрудникам сулят гибридную занятость, но после выхода оказывается, что большую часть рабочего времени надо проводить в офисе. На собеседовании обещают, что нанятый специалист сможет выстроить все процессы с нуля, но в итоге все его инициативы блокируются со ссылкой на отсутствие бюджета и невозможность изменить регламенты. Не получится даже обсудить эти инициативы — у сотрудников не будет доступа к лицам, принимающим решения.

Другая стандартная наживка — плоская структура. Она якобы состоит из самоуправляемых команд, а вместо начальников — тимлиды, выбранные из наиболее авторитетных сотрудников. В действительности специалист сталкивается с многоступенчатой иерархией, где каждый шаг надо согласовывать.

Еще одна частая ситуация: кадровик обещает соискателю открытость при обсуждении любых вопросов, но на самом деле в компании царит «культура молчания». «Нет регулярных встреч начальников с подчиненными один на один, нет понятных критериев оценки работы, обратная связь появляется только в виде санкций», — перечисляет Алексей Чихачев. Руководители рассуждают о доверии и ответственности, но никакие решения внутри компании не делегируются, а за малейшие проступки сурово наказывают, приводит типичную примету директор по коммуникациям платформы корпоративного благополучия «Понимаю», эксперт по корпоративному благополучию Ольга Дудниченко.

Пресловутое корпоративное благополучие обычно присутствует лишь в виде бонуса, а не системы, как обещают в вакансии. Часто оно ограничиваются разовой лекцией про выгорание и управление стрессом, а также подписками на различные сервисы по саморазвитию. Но саму нагрузку не уменьшают и процессы в компании не меняют, заключает Дудниченко.

Корпорация прикинулась стартапом

Опрошенные РБК кадровики признаются, что не раз сталкивались с компаниями, которые пытаются продать кандидатам совершенно ложную картинку. Алексей Чихачев рассказывает о бизнесе из сферы e commerce, который искал руководителя направления. В вакансии был обещан гибрид: два-три дня в неделю сотрудник мог работать удаленно. В вакансии прямо говорилось, что специалист сам сможет выстраивать все процессы, касающиеся его работы.

Сотрудник принял предложение — и уже через две недели его заставили каждый день ходить в офис. Любое решение приходилось обсуждать с руководителем. KPI были введены даже на количество звонков, сданных отчетов и число рабочих часов. В компании отсутствовала обратная связь — сотрудник не понимал, хорошо или плохо он работает. Через два месяца он ушел. Вакансию снова открыли, но конверсия откликов на нее упала: по рынку пошли слухи, каково в этой компании работать.

Как распознать «хамелеона» еще на собеседовании? Эксперты обращают внимание на важный симптом: эйчары будут рассуждать о ценностях и заранее рисовать идеальный образ отношений. Обычно такая риторика для собеседований нехарактерна: профессиональный и честный кадровик или менеджер будет обсуждать размер оклада, ближайшие задачи и KPI, но не станет завлекать кандидата обещанием какой-то особенной атмосферы. Легкость, с которой представители компании дают обещания в ответ на вопросы кандидата о границах его полномочий, тоже должна насторожить.
Некоторые типы компаний чаще других мимикрируют под «бирюзовые». Больше всего «хамелеонов» в сферах с самой высокой конкуренцией за кадры, сходятся во мнении кадровики. Это IT, диджитал, финтех и edtech, агентский бизнес, а также e-commerce. Щеголяют «бирюзовой» риторикой и эйчары структур, где вводятся новые функции, например data-аналитика, анализ клиентского опыта и т.п. Часты случаи, когда отделение крупной корпорации прикидывается стартапом — мол, у нас все не так, как в других департаментах гиганта, о работе в котором ходят самые прискорбные слухи. И лишь выйдя на работу, сотрудник убеждается, что «стартап внутри корпорации» точно такое же бюрократическое болото, объясняет Алексей Чихачев.

Также «хамелеонами» часто становятся контакт-центры и различный бизнес, занимающийся продажами. Там обещают гибкость и отсутствие микроменеджмента, но именно здесь все действия сотрудников предельно зарегулированы, предупреждает Чихачев. Вдохновляют речами о свободе и компании из сфер, где традиционно самая высокая текучка, — HoReCa, розница, производство и логистика, перечисляет Погосян.

Есть и ситуационные причины: так часто ведут себя компании, находящиеся в сложном финансовом или организационном периоде, либо новые проекты основателей-энтузиастов. «Не имея возможностиконкурировать за сильные кадры через уровень компенсаций, бонусы и социальные пакеты, они прибегают к имитации свободы и равенства», — комментирует Дмитрий Целищев.

Характерен такой обман и для компаний из среднего бизнеса, где работают от 100 до 500 человек. Там пытаются выглядеть передовыми — декларируют модную «бирюзу», не имея для нее ресурсов, отмечает директор по аналитике кадровой компании «Адвирос» Михаил Тузов. «Сотрудники ожидают системности и поддержки на уровне корпорации, а получают хаос на уровне стартапа или бюрократию без бюджета», — объясняет он.

Математика разочарования

Все эти уловки ни к чему: компании-«хамелеоны» в итоге теряют и сотрудников, и репутацию, единодушно признают кадровики. Подлог разрушает главное — доверие. А доверие в найме конвертируется в деньги: быстрее закрываются вакансии, ниже стоимость поиска сотрудника, сильнее его удержание, лучше рекомендации, которые люди дают компании, поясняет Чихачев. У «хамелеонов» растет текучка, сотрудники могут работать всего месяц, после чего уходят, и кадровики снова открывают поиск.

«Как показывают наши кейсы, в таких компаниях текучка заметно выше именно на старте, — подчеркивает Чихачев. — Когда ожидания «бирюзы» сталкиваются с реальностью гиперконтроля, люди уходят быстро. Для компании это самый дорогой сценарий, так как она уже заплатила рекрутментом, онбордингом (процесс ввода нового специалиста в должность. — РБК), ее сотрудники потеряли время». Эксперт напоминает: по оценкам Gallup, замена одного сотрудника обходится в сумму от половины до двух годовых окладов — в зависимости от уровня и сложности роли.

Чем более квалифицированную позицию занимает сотрудник, тем дороже обойдется его замена. Из-за высокой текучки у компании начинают переноситься сроки реализуемых проектов, падает соотношение между числом довольных и недовольных сотрудников. Получается, что время руководителей и команды уходит на отчетность вместо результата — возникает своеобразный «налог на контроль».

Среди последствий маскировки — не только увольнение недавно вышедших на работу сотрудников, но и стремление тех, кто все-таки остался в такой компании, не выделяться. «Адвирос» с 2020 года составляет индекс «Имею/Важно», который показывает соотношение между тем, что сотрудник получает от компании, и тем, что ценно для самого. При составлении индекса фактически отслеживается уровень заботы руководства о сотрудниках. У компаний, которые лгут им уже на собеседованиях, этот индекс ниже 0,85. Это зона критического разрыва психологического контракта, отмечает Михаил Тузов.

Приемлемым уровнем является 0,85–1 пункт. Это допустимый рабочий уровень, но и сигнал, что нужно действовать. В этой зоне ожидания сотрудника чуть лучше реальности, но контакт с компанией сохраняется, поясняет Тузов. Хорошим же уровнем является 1 пункт и выше: работник получает от компании столько поддержки, сколько ожидает, или даже больше.
Специалисты переходят в режим пассивной адаптации, когда вынуждены подстраиваться под все ранее введенные правила. «Наши данные показывают, что 83,7% персонала в таких компаниях находятся в среднем диапазоне психофизиологической устойчивости. Это режим энергосбережения: люди ходят на работу, но психологически выключены, чтобы не выгореть», — поясняет Тузов. Падение вовлеченности лишь усиливает текучку. По оценкам Даниэля Погосяна, в командах с низкой вовлеченностью она выше примерно на 20–45%.

«Хамелеоны», по мнению Тузова, теряет свой главный актив — адаптивный ресурс. «Особенно страдают семейные сотрудники с детьми, которые, согласно нашему исследованию 2025 года, являются ядром устойчивости бизнеса. В условиях фейковой культуры они лишаются опоры — и бизнес остается без своего «стабильного скелета». Имитация культуры сегодня — это самый дорогой способ убить энергию организации», — заключает Тузов.

Среди самых опасных последствий такой политики Ольга Дудниченко называет потерю веры к менеджменту в целом, а не только к кадровикам, а также «тихие увольнения», когда сотрудники формально продолжают работать, но делают все спустя рукава. Сильный удар приходится по HR-бренду компании — обилие негативных отзывов заставляет ее завышать зарплаты, т.е. покупать лояльность будущих сотрудников.

Фейковая свобода

Мода на показную «бирюзовость» — глупая и несвоевременная, сходятся во мнении кадровики. «Хамелеоны» проигрывают не потому, что сотрудники «слишком чувствительные», а потому что рынок стал взрослее. Люди быстро считывают несоответствие слов и реальности. Честная, пусть и не идеальная культура, всегда выигрывает у фейковой «бирюзы». Сотрудники готовы к сложностям, но не готовы к подлогу», — отмечает Дудниченко.

Столь привлекательная на первый взгляд модель оказывается нежизнеспособной. Пытаясь сэкономить и привлечь специалистов без улучшения условий труда, компании теряют больше, чем их более честные коллеги. «Хамелеоны», особенно в кризис, терпят полное фиаско, заключают кадровики. Нельзя забывать, что они повышают для себя и риски внеплановых проверок со стороны ФНС и других контролирующих органов, считает Дмитрий Целищев.

Обманутый сотрудник может из мести рассказать правду о компании не только в соцсетях.
Сильнее всего ущерб от такой стратегии ощущают те, кто нанимает таким способом дефицитных сотрудников — продактов, айтишников, аналитиков, специалистов по b2b-продажам, руководителей направлений. Там цена ошибки выше, а замена занимает месяцы. «Под самым большим ударом бизнес, где ценность создают люди и взаимодействия: продуктовые и IT-команды, а также аккаунтинг и консалтинг, где важно доверие клиентов», — поясняет Даниэль Погосян. Наиболее уязвимым оказывается средний сегмент бизнеса с годовой выручкой до примерно 2 млрд. руб., там потеря квалифицированного персонала чувствуется сильнее всего.

Да так ли и необходимо работать именно в «бирюзовой» компании? В условиях экономического спада построить такую почти нереально, констатируют опрошенные РБК эксперты. По мнению Аллы Третьяковой, руководителя программы МВА «Управление персоналом» Школы бизнеса МИРБИС, создать компанию с самоорганизующейся и самоуправляемой командой можно только в стабильное время, да и то если она небольшая, высокотехнологичная и рентабельная. Но создать на нестабильном рынке культуру, ориентированную на свободу и развитие, в корпорации численностью 10–50 тыс. сотрудников — это что-то утопическое, заключает она. Возможно, время «бирюзовых» компаний в России так и не наступило — но это не означает, что не нужно стремиться к честности и человечности.