РБК опубликовал материал о снижении вовлеченности сотрудников и феномене «пассажира» — ситуации, когда часть команды формально присутствует в рабочих процессах, но старается минимально вкладываться в общий результат.
Своим комментарием для статьи поделилась Дарья Федорова, глава платформы корпоративного благополучия «Понимаю».
По словам Дарьи, проблема «пассажиров» опасна не только тем, что отдельные сотрудники работают менее активно. Главный риск в том, что их пассивность начинает демотивировать сильное ядро команды.
Когда человек видит, что его усилия регулярно компенсируют чужое безразличие, у него постепенно возникает ощущение несправедливости. Он либо внутренне выключается, либо начинает искать другую команду, где его вклад не будут воспринимать как бесплатный ресурс для закрытия чужих задач.
«Когда человек видит, что его усилия компенсируют чужое безразличие, он либо внутренне выключается, либо уходит. Поэтому проблема “пассажиров” бьет не по самым слабым, а по самым ценным», — отмечает Дарья Федорова.
Эксперт подчеркивает: важно не искать «плохих людей» и не ставить ярлык «пассажир» на каждого, кто не проявляет сверхинициативу. В эту категорию могут попадать очень разные сотрудники: выгоревшие, разочарованные, плохо встроенные в роль, не понимающие целей компании или привыкшие к среде, где инициативу все равно не замечают.
Поэтому оценивать ситуацию нужно не по ощущению «он какой-то не такой», а по повторяющемуся паттерну поведения. Насторожить может то, что человек избегает роли владельца задачи, перекладывает сложные и неструктурированные части работы на более сильных коллег, редко берет на себя риск, но охотно присоединяется к финальному результату.
При этом «пассажирство» чаще всего возникает не само по себе. Оно появляется там, где размыта ответственность, непонятны ожидания, не видно связи между вкладом и признанием, а активных сотрудников годами используют как универсальных спасателей.
«У каждой задачи должен быть владелец, у каждой роли — понятные ожидания, у каждой команды — прозрачная логика распределения нагрузки. Сильных сотрудников нельзя бесконечно использовать как универсальных спасателей, иначе именно они первыми и начнут выключаться», — говорит Дарья Федорова.
Для компаний это важный управленческий сигнал. Если в команде часть людей стабильно «едет» за счет других, одними корпоративными мероприятиями или мотивационными рассылками проблему не решить. Нужны ясные роли, прозрачные критерии результата, честное распределение нагрузки и понятная система признания.
Работать с феноменом «пассажира» стоит не через усиление контроля ради контроля, а через изменение самой архитектуры взаимодействия. Чем понятнее личная зона ответственности сотрудника, тем меньше пространства для размывания вклада. Чем прозрачнее связь между усилиями, результатом и признанием, тем выше шанс, что люди будут включаться не из страха, а из понимания смысла своей работы.
Для сильных сотрудников также важны границы. Если человек постоянно «дотягивает» задачи за других, это не делает команду эффективнее в долгую. Наоборот, такая система быстро выжигает тех, на ком всё держится.
Феномен «пассажира» — это не только вопрос личной мотивации. Это зеркало управленческой культуры. Если компания долго путает командную работу с размыванием личной ответственности, она рискует потерять именно тех людей, которые привыкли брать на себя больше остальных.
Источник: https://pro.rbc.ru/demo/6a4b92909a7947607af4ba6b?from=microservice_business_land
