Вечные дети. Почему компании в России любят инфантильных сотрудников

«Некоторое время назад я работал в крупном пиар-агентстве, — рассказывает копирайтер Андрей. — В какой-то момент агентство стало задерживать зарплату, которая и так была не то чтобы большой. Несколько месяцев мы терпели, потом всем коллективом потребовали встречи с руководительницей, известной российской телеведущей. Вместо того чтобы извиниться перед нами, она стала на нас наезжать: «Вы работаете не ради денег, а ради себя!»
лавы компаний часто делают вид, что сотрудники получают от работодателя бесценный опыт работы и должны быть благодарны уже за него, а деньги им
как бы и не нужны».

Оплата интересными проектами — это не шутка, а частый подход к найму персонала, утверждают кадровики. Вместо того чтобы платить конкурентную зарплату, многие компании ищут инфантильных сотрудников, у которых в 30 и даже 40 нет семьи. Таким и правда часто не нужны деньги, они готовы работать ради высокой миссии. Вот только таких «идеальных хипстеров» на рынке труда все меньше, и компании, которые сделали на них ставку, неизбежно обанкротятся — как обанкротилась та, где работал Андрей.

«Смыслы» вместо денег

Еще в 2000-х работодатели признавали, что надо платить сотруднику так, чтобы он мог содержать семью. Сегодня же все дружно делают вид, что средний работник — это некий вечно молодой человек, у которого отсутствуют атрибуты взрослой жизни: семья, дети, ипотека. Что ему нужно, так это work-life balance, лавандовый раф и чувство принадлежности к чему-то крутому и значимому. И платить такому можно без оглядки на личные обязательства,
условно говоря, ровно столько, чтобы сотрудник мог за год накопить на айфон следующей модели. «Корпоративная культура в России эволюционировала от патерналистской модели, где компания брала на себя часть социальной ответственности перед человеком и его семьей, к модели «вечной молодости»: от сотрудника ждут вовлеченности, гибкости и энтузиазма, но не зрелой субъектности и способности требовать», — констатирует Кристина Иваненко,
кандидат психологических наук, доцент Президентской академии.

Негласная дискриминация тех, кому за 40, — часть того же тренда. Компании предпочтут специалиста помоложе попросту потому, что ему можно меньше платить, компенсируя недостающее рассказами о миссии, тимбилдингами и интересными проектами. Кадровики компаний ненавязчиво, чтобы не узнала трудовая инспекция, интересуются семейным положением потенциальных работников и их планами завести детей.

«Во многом это сознательная управленческая стратегия: инфантильный сотрудник удобен, потому что живет внутри рабочего контекста. Его лояльность опирается не на долгосрочные обязательства, а на эмоциональные «смыслы» и игровые формы корпоративной жизни. Это необязательно злой умысел — скорее побочный эффект корпоративного прагматизма, который стремится минимизировать затраты на мотивацию и повысить управляемость коллектива, — рассуждает Иваненко. — Проще недоплачивать, предлагая вместо устойчивости динамичную команду и большие перспективы».

В результате на рынке сформировался устойчивый миф, что высокая цель способна компенсировать недостаток дохода. Многие компании действительно поверили, что некие «смыслы» способны заменить деньги. Но это иллюзия: эмоциональная вовлеченность быстро истощается там, где нет материального эквивалента справедливости, напоминает Иваненко. «Так что инфантилизация сотрудников — это отражение более широкого культурного тренда, избегания взросления как ответственности и со стороны компаний, и со стороны людей, которые соглашаются на вечную молодежность», — считает эксперт.

Странные ценности

Однако не все знатоки кадрового рынка полностью разделяют эту точку зрения. «Потребность в гибких профессионалах без лишних обязательств возникла не из-за политики работодателей, а как ответ на неопределенность рынка, быструю смену технологий и предпочтений работников. Компании не ищут «недозрелых взрослых»: они лишь подстраиваются под логику поколений, выросших без гарантированной стабильности», — уверена Юлия Подоксенова, директор Ancor Consulting.

А логика этих поколений предполагает помимо прочего все меньшее стремление обременять себя чадами и домочадцами. В России рождаемость упала почти до уровня 2000-го, когда была самой низкой в XXI веке. Но и во всем мире молодые люди заводят меньше детей, предпочитают откладывать их рождение и все чаще остаются одинокими подолгу или даже планируют прожить так всю жизнь. Количество домохозяйств, состоящих из одного человека, растет быстрее всех остальных форм проживания. На Западе на пары без детей приходится 23,6% всех домохозяйств, а на домохозяйства одиночек — в среднем 27,1%. А в некоторых регионах — Северной Европе, Италии, Южной Корее и Японии — доля таких семей превышает 30%, а то и 40%.

Так что далеко не все работодатели стремятся воспитывать инфантильность — многие лишь реагируют на запрос со стороны самих новых поколений и экономическую турбулентность. «За этим стоит не злой умысел работодателей, стремящихся сэкономить на вознаграждении, а системное изменение логики рынка труда, — уверена Подоксенова. — Компании конкурируют за персонал путем развития своего бренда работодателя, улучшают условия труда, расширяют социальные льготы, строят системы профессионального и карьерного развития, создавая новые возможности для персонала внутри организации. А современные модели мотивации строятся вокруг гибкости, автономии и work-life balance — тех вещей, которые старшему поколению, возможно, кажутся инфантильными».

К тому же у компаний попросту стало меньше денег. В 2000-х шел бурный рост и приток капитала, компании объективно могли увеличивать компенсации, объясняет Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance. «Посмотрите на графики ВВП и инвестиций тех лет и сопоставьте их с нынешним положением дел: сейчас рост во многом поддержан из бюджета, с высокими ставками и дефицитом кадров», — напоминает эксперт. Бизнес стремится к экономии и именно ради этого ищет инфантильных сотрудников.

«Когда бизнес смещает ценностное предложение работодателя (ответ сотруднику, зачем работать именно в этой компании. — РБК) в сторону «фишек» (миссия, кофе, гибкость) и экономит на базовых вещах (доход, прогнозируемость, соцпакет), он поощряет подростковую позицию: «Я здесь ради прикольного опыта». Но это чаще следствие бюджетных ограничений, а не циничный план», — заступается за работодателей Дарья Федорова, CEO
платформы корпоративного благополучия «Понимаю». Навязывание сотрудникам инфантильного мышления скорее побочный эффект, нежели осознанная стратегия. Вера в то, что нормальные зарплаты можно подменить высокой миссией и «смыслами», особенно распространена в компаниях с известными брендами и у стартапов, уточняет Федорова.

Рынок соискателя помог сотрудникам в борьбе за зарплаты, но точечно: прежде всего там, где спрос на компетенции стабильно выше предложения. За последние три года маятник успел качнуться в обе стороны, комментирует Дарья Федорова. «В 2022–2023 годах многие повышали оплату ключевым исполнителям и расширяли ДМС — удерживали ядро. В 2024–2025 годах на фоне турбулентности вернулись к жесткому контролю затрат и «героической»
риторике про вовлеченность. Заметен разрыв: зрелые компании закрепили взрослую модель — прозрачные грейды, льготы семьям сотрудников, обучение менеджеров работе с ресурсом; остальные продолжают играть в хайп гордость за принадлежность к компании, — констатирует Федорова. — Массовых чудес не случилось».

Не надо спасать мир

Связано ли стремление российских компаний брать на работу молодых с тем, что им можно недоплачивать? Частично да, говорят эксперты. «Младшие грейды дешевле и быстрее закрывают дыры. Плюс у них обычно выше цифровая гибкость, меньше требований к статусу и льготам», — констатирует Дарья Федорова.

Однако, уточняют наши собеседники, размер оплаты зависит в первую очередь не от возраста, а от опыта, качества работы и результативности. «Как правило, у молодых сотрудников отсутствует опыт, а это источник затрат на обучение и дополнительную проверку качества выполнения задач, да и сроки их выполнения минимум вдвое дольше, — отмечает Татьяна Турбина, директор по персоналу «1С Про Консалтинг». — Платить молодому столько же, сколько опытному, экономически нецелесообразно и несправедливо. Поэтому это вполне обоснованный экономический подход: меньше требования, меньше результат — меньше доход». Но с набором экспертизы, как правило, растет и уровень вознаграждения, иначе сотрудник просто уйдет и все вложения в него будут потеряны. Недооценив уровень молодого сотрудника, компании в итоге переплачивают текучестью и затратами на дообучение. Там,
где считают полную стоимость владения талантом (обучение, ошибки, простой), дисбаланс быстро вскрывается и дешевое перестает быть выгодным, предупреждает Дарья Федорова.

Есть и нефинансовые причины брать молодых. Это естественно для компаний, работающих на перспективу. «Не секрет, что рынок труда испытывает дефицит, который будет лишь усиливаться в ближайшие годы из-за кратного снижения рождаемости в прошлые периоды. Дна демографического спада мы еще не достигли, поэтому работодатели вынуждены растить кадровый резерв», — поясняет Турбина. Однако это дается им нелегко. «Взять готового специалиста и сразу получать прибыль от его работы значительно проще, чем вкладываться и растить, мечтая о возврате вложенных усилий. Тем более что особенности современных молодых людей, начинающих свой трудовой путь, вовсе не гарантируют, что вложения окупятся», — признает Турбина.

Зумеры не страдают лояльностью к работодателю и любят менять компании, просто чтобы «мир посмотреть, себя показать». Впрочем, впадать в другую крайность и переходить к голому прагматизму тоже не стоит. Одних только денег недостаточно. «Ситуация, при которой необходимо заниматься всеми слоями мотивации, никуда не исчезнет. Смыслы нужны как минимум, чтобы сотрудник был готов инвестировать свое внимание и силы в потенциальные изменения на рабочем месте, а не просто выполнял набор инструкций. Доход сотрудника определяется рынком, но, сколько бы работодатель ни платил, смысла для сотрудника в его работе должно быть гораздо больше», — заключает Виктор Сизов, сооснователь цифрового логистического оператора versta.io. Происходит сдвиг в природе самой занятости, уверены эксперты. Бизнес учится работать с новым типом
взрослости, характеризующимся мобильностью, цифровизацией, осознанностью.

Чтобы делать это эффективно, нужно четко разделять три управленческие ошибки, приводящие к превращению сотрудников в «хипстеров», и работать с каждой отдельно. «Первое — риторика «миссия и кайф» вместо денег. Второе — зарплатные практики без учета жизненного цикла сотрудника. Наконец, третье — управленческие процессы, где размазывается ответственность. Смешивать их — как сравнивать дресс-код, зарплатную ведомость и регламент инцидентов. Это разные уровни системы», — поясняет Мария Орловская.

Проблема в том, что многие работодатели путают эти уровни. «Миссия не замена зарплате, гибкость не отменяет ответственность, кадровая политика не должна отрицать потребности сотрудника и систему грейдов, — поясняет Орловская. — В ситуации «миссия вместо денег» корректнее говорить про дисбаланс ценностного предложения работодателя: высокие цели работают только поверх конкурентной базовой компенсации. Часть компаний и правда сознательно продает «смыслы» там, где нужно платить. Но рынок все равно голосует рублем: реальные зарплаты росли в 2023–2024 годах, это фиксируют Росстат и независимые обзоры по доходам». Миссия — мощный мотиватор, но как надстройка, а не замена. Если базовые потребности (справедливое вознаграждение, безопасность, внятная роль) не закрыты, «смыслы» работают несколько месяцев, дальше начинаются выгорание и цинизм. Сейчас кандидаты отлично различают mission washing (промывание мозгов рассуждениями про высокую цель) и голосуют ногами, предупреждает Федорова.

Впрочем, сегодня большинство крупных компаний прекрасно понимают, что миссия без рыночной компенсации не работает. «По данным многих исследований, проведенных, в частности, hh.ru, Deloitte, Ancor, для 76% соискателей деньги остаются основным мотиватором, а корпоративные ценности и смыслы воспринимаются как дополнение, а не альтернатива. Так что идеологию «смыслы вместо зарплаты» уже можно считать пройденным этапом: компании возвращаются к балансу — ценности плюс адекватное вознаграждение», — уверена Подоксенова. А там, где еще призывают забыть о деньгах ради спасения мира, речь идет не о намеренной инфантилизации, а скорее о незрелости управленцев. Со временем рынок неизбежно это исправит.