Период турбулентности требует от бизнеса быстрой реакции на изменения внешней среды, а принимаемые решения, чаще всего, затрагивают интересы рядового сотрудника. Будь то релокация при расширении зоны присутствия или увеличение нагрузки в результате оптимизации процессов — человек выпадает из привычной зоны функционального комфорта и испытывает на себе воздействие массы стресс-факторов.
А что, если направление полностью «схлопывается» и приходится сокращать количество площадок или кардинально их перепрофилировать? В любом случае, руководителю не избежать жестких решений, которые будут негативно восприняты коллективом — это часть его работы.
О том, как принимать непопулярные решения, и не настроить коллектив против себя, рассказывает Дарья Федорова, соучредитель и исполнительный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю», коуч ACSTH ICF.
Принимая «жесткие» меры, необходимо четко понимать, что они влияют не только на бизнес-процессы, но и на людей, которые в них существуют.
Вне зависимости от того, что послужило причиной таких решений — недостаточное качество работы конкретного сотрудника или оптимизация численности персонала целого подразделения — с людьми нужно обойтись максимально корректно и честно. Чем больше эмпатии и сопереживания вы при этом проявите — тем меньше негатива получите в ответ.
Будьте открыты и честны
Своевременно сообщайте обо всех изменениях в статусе и политике компании. Информированность сотрудников о реальном положении дел нейтрализует фактор неопределенности, который, зачастую, является триггером для возникновения конфликтов, депрессий, профессионального выгорания. Каждый сотрудник должен понимать, что в компании происходит в настоящий момент, какие изменения предстоят и как все это повлияет на него лично. Проводите регулярные собрания с коллективом, отвечайте на вопросы, выстраивайте двусторонний диалог. Рассылайте по электронной почте еженедельные информационные дайджесты, содержащие и позитивные, и негативные новости. Поручите линейным руководителям доводить актуальную информацию до сотрудников на локальных планерках и совещаниях.
Вовлекайте в диалог
Выстраивая двусторонний формат взаимодействия с подчиненными, вы не только помогаете им понять свои ошибки или новые требования, но и корректируете их поведение. Проводите корректирующие беседы своевременно — не дожидайтесь, когда сотрудник сам придет к вам с вопросом и застанет врасплох. Подготовьте краткий тезисный план, подкрепите его фактами и цифрами.
Используйте техники и приемы обратной связи, например, технику «сэндвич»: упаковывайте негативную информацию с двух сторон (до и после) позитивными высказываниями.
Не приступайте к неприятному разговору, если вы раздражены или утомлены — вам потребуются все силы и выдержка, чтобы беседа прошла по задуманному вами плану.
Не поддавайтесь на манипуляции, если сотрудник провоцирует вас на агрессию или «давит» на жалость. Обсуждайте факты, а не личностные особенности сотрудника. Используйте техники и приемы обратной связи, например, технику «сэндвич»: упаковывайте негативную информацию с двух сторон (до и после) позитивными высказываниями.
Демонстрируйте лояльность
Каждый работник нуждается в заботе со стороны руководителя. Если это не вредит рабочему процессу, не идет вразрез с корпоративной политикой — реагируйте на просьбы работников, ищите компромиссные решения.
Например, согласуйте изменение рабочего графика, часть рабочих дней переведите в режим удаленной работы из дома и т.п. Если решили расстаться с сотрудником — вводите элементы аутплейсмента (это разносторонняя поддержка сотрудников после увольнения).
Проинформируйте о состоянии рынка труда, обозначьте сильные стороны работника и обрисуйте области развития, предоставьте письменные рекомендации для будущего работодателя. Такими действиями вы формируете привлекательный «бренд работодателя» и снижаете процент «мстительных» бывших работников.
Соблюдайте баланс наказаний и поощрений
В случае, когда беседы не дают нужного результата — вводите систему поощрений и наказаний. Самое главное в этом инструменте — прозрачность и логичность, то есть сотрудник должен четко понимать за что его могут наказать или наградить. Шкалу и механику оценок желательно зафиксировать нормативным актом, например, приказом или положением, и ознакомить всех сотрудников под роспись.
Сами методы воздействия могут быть как материальными — в виде прибавления или лишения части премии, так и нематериальными, как возможность дополнительного выходного дня или необязательность соблюдения требований дресс-кода в определенные дни.
Сбалансированность для работников ритейла может выглядеть следующим образом: размер материального штрафа за неполное или неверное заполнение CRM-системы уравновешивается премией такого же размера за перевыполнение плана продаж.
Заботьтесь о психологическом здоровье сотрудников
В периоды кризисов и неопределенности, зачастую именно работодатель становится для человека тем, в ком он надеется найти опору, стабильность, успокоение. Нужно помнить об этом, а также о том, что работа в сфере ритейла очень ресурсозатратная. Значит, если работодатель хочет получить результативного сотрудника, без различных проявлений поддержки не обойтись. Только если команда достаточно психологически спокойна и стабильна, можно ожидать от нее каких-то существенных результатов.
Как организовать такую поддержку?
● Во время встреч с коллективом напоминайте сотрудникам о необходимости отделять себя от вспыльчивого клиента. Его агрессия и негатив направлены на ситуацию, а не на конкретного продавца.
● Разработайте рекомендации по действиям в типовых стрессовых ситуациях.
● Внедряйте программы well-being — они обеспечат доступную профессиональную помощь и психологическую поддержку для ваших сотрудников как в рабочих вопросах, так и в личной жизни.
Дарья Федорова, соучредитель и исполнительный директор платформы корпоративного благополучия «Понимаю», коуч ACSTH ICF. Для New Retail.
